2015年，我国经济继续呈现中低速发展态势，工程机械行业仍在低谷徘徊，全行业面临着巨大的现时生存危机和未来发展挑战。
随着系统性风险加剧和互联网等新技术的冲击，整个工程机械行业在巨大压力下正在转变，行业价值链面临重构，行业价值关系也不可避免地面临深度调整。
价值链理论最早由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出。波特认为，企业的价值创造是通过一系列诸如生产、销售、服务、技术开发等活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中无处不在，企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链。
在工程机械行业，由供应商、制造商、服务商和用户等诸多行业主体构成的产业价值链体系中，每个环节都经受着行业下滑带来的冲击，并开始进行转型和调整，这种变化对整个行业的价值关系产生了深远的影响。
供应商：覆巢之下无完卵
作为整个产业链的上游，供应商的经营现状是反映行业景气状况的晴雨表。经历了“4万亿”刺激的辉煌之后，厂家的订单量开始锐减，供应商的日子开始变得不好过。一些零部件制造商在行业爆发性增长时期扩充了自身的产能，而主机厂此时连积压的零部件库存都无法消化，供需严重失衡。同时，主机厂面临激烈的市场竞争，利润空间进一步收窄，采取了向供应商压低配套件价格的方式来维持成本，将行业不景气的压力转嫁给供应商。一些主机厂由于自身现金流紧张，长期拖欠供应商大额货款，导致后者经营压力骤增。
针对这种状况，一些在配套件行业具备一定实力和前瞻性的企业，开始加强对应收账款的管控，为客户制订严格的信用评级，以规避经营风险，保障企业现金流。另一方面，将重心转向后市场，为存量设备提供维修件和再制造服务，立足于长远发展，谋求新的利润增长点。
主机厂：摸着石头过河
随着社会新增需求的放缓，作为“工程机械之王”的挖掘机，其销量已经历了持续几年30%以上幅度的下滑。整个行业面临产能严重过剩的局面，一些主机厂在行业过热时期斥巨资兴建的厂房正面临停产的窘境，企业也开始大幅度地减员和缩编，行业正经受着前所未有的阵痛。
要想活下去就要甩掉包袱，“清库存”成为主机厂首选的一条捷径。在行业爆发性增长时期，国内厂家对液压泵、主控阀和柴油机等核心零部件进行了大批量储备。而今面对新机市场的持续跌落，巨大的生存压力将主机厂逼上了梁山，开始向配件经销商大批抛售库存零部件。这种近乎于“清仓甩货”的极端行为虽能让部分主机厂家求得自保，但对整个零部件市场的价格冲击却是无法挽回的，也严重挤压了代理商的利润空间，不利于整个行业的长远和健康发展。
穷则思变，工程机械行业竞争在整机利润逐渐微薄和新增需求趋缓的背景下，已从产品制造竞争转向价值链增值的竞争，从价值链上的装配制造环节向融资租赁、再制造、配件供应、维修、二手设备销售和物流等服务领域转移。主机厂开始探索“后4万亿时代”的多元化发展之路。
向产业链的上下游延伸
数据显示，我国液压元器件等关键零部件的进口成本长期占到制造成本的40%以上。工程机械作为典型的组装生产产品，零部件的采购成本占据整机制造成本中的很大比例。不少企业早已将触角伸向了配套件领域，兼并或建立了自身的结构件供应体系。这种方式一方面可以大幅缩减企业的采购成本，另一方面对于产品的定制化生产有了更加严格的管控，增强了零部件与主机的匹配度，供货周期也不会受制于人。
然而，涉足零部件制造领域也意味着企业的盘子会更大，尤其是液压元器件、传动部件、控制元件等关键零部件，研发前期投入大、周期长，还存在客户接受度和产品可靠性方面的疑虑。在这方面，国内工程机械巨头已经做出了比较好的尝试，如徐工集团已经实现了本品牌起重机液压缸的大批量配套，并在装载机车桥的国产化上实现了突破。此外，中联重科在以碳纤维臂架技术、液压及车桥的研发上也有所斩获。
在关重件的国产化道路上，决心比结果更重要。我国工程机械零部件行业一直存在“大企业不愿干，小企业干不了”的特点，单个企业经常遇到资金和市场的难题，还需要国家在政策和资金上给予扶持，通过组建跨行业的技术研发平台和联盟等方式，从横向打通产业链，加快装备制造业的转型升级。
除了向产业链的上游延伸外，主机厂也开启了后市场的破冰之旅。三一重工、中联重科的配件商城先后上线，主流制造商试图利用互联网这条捷径直接覆盖终端用户，通过零配件的品牌化运作切入后市场。不少企业也开展了再制造业务，为用户的设备提供更加多元化的增值方案。
后市场的蛋糕很大也很诱人，但想美美地饱餐一顿却不是那么容易。新的商业模式需要较长的市场培育期，厂家仍是在摸着石头过河。
开拓新的销售模式
在快速消费品领域，可以说电商的介入已经取得了颠覆性的胜利，而电子商务与工程机械的结合还处在摸索期。随着新机销量的持续下滑，控制市场覆盖成本、物流成本和渠道库存已经被主机厂提上了议事日程，电商不失为解决这些痛点的一条渠道，技术上可以让主机厂绕过经销商直接促成与客户签单，回归厂家直销的模式。
代理商：转型势在必行
以往，工程机械主机销售利润是代理商盈利的主要来源，如今，新机销售利润已难以维系企业的正常运转，代理商被迫面对盈利模式的转变。
去库存
积压的债权机和置换机成为多数代理商最头疼的问题，这些设备长期占用了大额的资金，代理商正利用二手机拍卖会等渠道快速处理设备，以求变现。但在市场新增需求急剧下滑的今天，大批的存量设备进入流通领域，一方面制约了新机的销售，堵塞了代理商的财路，二则增大了二手机供应量，导致了二手机流通价格的进一步走低。
代理手头的债权机无论使用年限长短，一旦作为二手机处理便无法达到新机销售时的价格，亏损无疑。处理一批，亏损一批。但为了救急，代理商割肉处理二手机也属无奈之举，只好将存量设备大额变现，以维持公司的运营成本，这种行为又像沾染了毒瘾，终究有坐吃山空的一天。
因而，根据代理商自身资源和渠道的不同，因地制宜地采取租赁、改装和再制造等方式，提高债权机的附加值，弥补亏损才是长久之计。
转型后市场
吃惯了前市场利润的代理店，在面对后市场时却无处下嘴。由于对增量市场的长期依赖，营收比例失衡，代理商在涉足后市场时显得准备不足，然而，不转型就意味着走向终结，谋求变局则有一线生机。
长期以来，工程机械设备的保外市场对于代理商是比较陌生的。保养件价格贵、设备维修费用高成为用户渐行渐远的主要因素。对此，不少知名品牌代理店开始向保外用户敞开大门，给出更加优惠的保养件价格，并提供性价比更高的再制造部件。从长远发展角度考虑，代理店更应转变思路，从用户角度出发，提供更多的零部件选择和替代方案，并调整自身的维修策略，改变以往“只换不修”的维修政策，加强对核心元件的和非自营品牌设备的维修能力，为客户提供一站式服务。此外，充分整合专业维修厂的资源，遇到一些自身不具备维修条件的故障，完全可以外包给专业的维修厂，而不是简单的以换件来应付用户。这样既可以降低用户的保养和维修成本，也能够以此换取用户长久的合作。
根据国外成熟工程机械市场的经验，拓展金融服务、配件销售和二手机租赁业务有望成为国内代理商未来的发展方向，多元化的经营策略有助于企业在市场调整期抵御冲击。
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