后市场是个新名词，是随着整机市场规模的发展而产生的。有趣的是，“大象”和“蚂蚁”对后市场的定义并不完全相同，“大象”认为：设备销售到用户手里就是后市场的开始，而“蚂蚁”却把后市场定义为从设备质保期结束后开始，因为从这时候起，自由的后市场竞争才真正拉开序幕。人们以为，设备是“大象”卖的，客户当然属于“大象”，在后市场竞争中“大象”将占据优势。出乎人们预料的是，在后市场博弈中，表面上占尽优势的“大象”却被“蚂蚁”打得落花流水，超过80%的后市场份额都被“蚂蚁”抢走了。为什么会是这样的结果?未来后市场会是什么样的走势?让我们对后市场的生态圈做一个简单的分析。
1. “大象”与“蚂蚁”和平共处时期
开始进入中国工程机械市场唱主角的是外资品牌，外资品牌的整机和零配件都高于国外市场的定价，毕竟他们几乎垄断了中国市场，配件再贵用户也别无选择，只能找外资品牌的代理商购买，因为其他地方根本买不到。
那时挖掘机等领域国产品牌的比例很低，他们虽然在装载机等产品占有优势，但仅重视整机销售市场，忽视服务和配件的业务。10多年前，我发现一家国产品牌所有的零配件均打着供应商的标牌，就建议他们要做自己品牌的包装，避免配件业务流失到社会上。那位领导听了我的建议之后却不屑地说：“服务是个赔钱的买卖，如果我们的设备像桑塔纳汽车一样，满大街上到处可以买到零件和进行维修，我就不用养服务工程师啦!这就是我们的战略，可以形成我们零件便宜、维修方便的竞争优势。”显然，那时很多国产品牌根本没有后市场的概念。
从前，所有的技术资源都垄断在“大象”手里，零配件、专用维修工具、技术资料、技术培训、产品信息等，“大象”严格控制这些资源，这更增加了用户对外资产品技术的神秘感。虽然社会上存在一些“蚂蚁”配件店和修理厂，他们往往苦于拿不到外资品牌的资源，很多只是做一些国产品牌的业务。外资的后市场控制严格、非我莫属，这个时期的“大象”有的话语权，从制造商、代理商再到终端用户，形成了一个封闭的、独立的后市场循环体系，这个封闭的体系保证了“大象”的丰厚利润。
后市场初期的“蚂蚁”十分弱小，还没有威胁到外资“大象”的利益，甚至对国产“大象”的后市场形成一种补充，一些国产品牌喊出免费服务的口号，“蚂蚁”的存在让服务变得更加容易，“大象”和“蚂蚁”还能和平共处。
2. “围剿蚂蚁运动”却让“蚂蚁”大军发展壮大
近10年来，“大象”已经意识到自己销售的零配件与设备的保有量不成比例，很多客户在设备质保期结束以后就不再购买原厂零件，配件销量的下滑和保外客户的流失已经成为“大象”面临的巨大挑战，只是火爆的整机销售市场暂时掩盖了后市场的危机。尽管如此，很多“大象”也发起了“围剿蚂蚁运动”，打假、起诉冒牌零件商和品牌侵权行为，教育用户使用原厂零配件和油品，可这些运动都收效甚微。
“大象”和“蚂蚁”哪个竞争优势更大?从实力上看，孰强孰弱，高下立分，产品由“大象”开发，所有的技术资源都掌握在他们手里，“蚂蚁”与“大象”的博弈看似很难有取胜的机会，可结果却完全相反，因为“蚂蚁”手中有一张重要的手段——用户，他们满足了用户的需求，这也是用户抛弃“大象”的主要原因。
以“蚂蚁”配件店的成功为例，很多配件店都是夫妻店，规模不大，只做几个品类，例如：发动机件、底盘件或者液压件，这保证了他们的业务更专业和专注，库存周转率更高，更容易赢利。如果用户需要其它零件，他们会从相邻的店里调货，通过联合其他“蚂蚁”更好地满足用户的需求。相比之下，“大象”的代理商却要库存市场中存量设备的零配件，还必须满足制造商提出的高现货满足率要求，库存的负担很重，效率和赢利能力较低。“蚂蚁”二手车贩也是如此，“大象”的二手车业务一直很难盈利，可“蚂蚁”却从不做赔本的买卖，看似了解设备的“大象”却拼不过的单打独斗的“蚂蚁”。
美国的西南航空公司，虽然从规模上远远不如美联航等三大航空公司，却是美国经营杰出、客户服务优秀的航空公司，至今已连续45年赢利，其中还包括发生911事件的2001年，那一年几乎所有的航空公司都出现巨额亏损，只有西南航空仍然保持赢利。他们的经验是一种飞机机型，点对点飞行，选择偏远机场，转场快速周转，低价/务实，优质服务，这些经验都与“蚂蚁”配件店、、二手车贩和维修厂的模式非常吻合。
2011年开始的市场下滑，让“大象”把目光投向了后市场，当新机市场出现断崖式下滑之后，“大象”也纷纷提出向后市场转型，这时他们才吃惊地发现：设备出保后的客户流失率很高，质保期结束后很多用户都不再使用原厂件，“大象”80%的客户都流失到“蚂蚁”那里，这让他们一筹莫展，后市场成了一个看得见、吃不着的大蛋糕。虽然“大象”采取了各种手段宣传原厂件的好处，资金投入也不少，配件销量却没有增长。一叶障目，不见泰山，在“大象”中间曾经有过一场讨论：后市场是不是一个伪命题?可就在“大象”讨论后市场在哪里的时候，“蚂蚁”已经把后市场做得风生水起，仅广州珠村配件市场一年就出口配件几百亿，还有几百亿的国内配件销售。“围剿蚂蚁运动”不仅没有消灭“蚂蚁”，他们的队伍还在不断成长壮大，副厂零配件的质量也在不断提高，配件店都开始做品牌产品，客观上进一步蚕食了“大象”的市场份额。
几年前我在一家创业公司工作时，偶遇一家外资“大象”品牌的服务总监，他拿到我的名片后吃惊地说：“叶先生，我知道你们公司，你们卖副厂件，是我们的竞争对手!”听到这话，我直截了当地问他一个问题：“崔先生，如果用户使用原厂件进行维修和保养，按照现在的开工率，你的用户还能赚钱吗?如果他不能赚钱，你的品牌还能生存吗?”我的问题让他哑口无言。客户为什么不买质量更好的原厂件而投入“蚂蚁”的怀抱?市场不好，客户遇到生存危机，不得不选择更便宜的零件来维持自己的生存，可“大象”并不在意客户的需求，他们嘴上喊着客户是上帝，眼睛却只盯着上帝的口袋，没有人倾听上帝的声音。正是“大象”高昂的零件价格和糟糕的现货率及服务，把用户推向了“蚂蚁”。
市场下滑让很多“大象”培养的员工加入了“蚂蚁”的行列，很多从前“大象”垄断的资源也跟着进入了市场，技术资料不再稀缺，维修专家也随处可见，非原厂零件的质量也越来越可靠，技术资料、产品信息和专用工具已经不再是“大象”的专属资源，长沙后市场千人峰会上很多专业报告的水准，也绝不逊色于很多“大象”的研讨会。5年的市场下滑导致“大象”瘦身三分之二，这些人顺理成章地加入了“蚂蚁”大军。所以，“蚂蚁”大军的崛起，“大象”应负主要责任。
那么，“大象”为什么会被终端用户所抛弃呢?笔者认为，“大象”并不真正了解客户的需求，市场上的设备越来越多，赚钱变得更加困难，客户需要的是成本更低的后市场解决方案，否则他们就无法生存。正是“蚂蚁”的存在才帮助很多用户生存下来，而“大象”为此做了什么呢?他们只想着剿灭“蚂蚁”大军，以便维持垄断保住自己从前的高额零件利润，这与客户的需求背道而驰，难怪客户会抛弃他们
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