随着中国经济发展放缓，工程机械市场的竞争慢慢地开始从新机销售市场转向后市场，每家企业都清楚，市场上的设备保有量已经十分巨大，期望着新设备销量继续增长已经越不现实，要保持可持续发展，企业就必须关注后市场，即设备销售之后衍生出来的维修与服务、配件、租赁、二手设备和再制造业务等，未来市场的增长点一定不在新设备销售，而是在后市场。
受环保政策的影响，中国工程机械后市场中的再制造和二手设备都存在很大的不确定性，租赁业务起步较晚，未来将会有巨大的发展空间。每当人们谈起后市场，大家谈论最多的就是配件业务，而配件市场上已经形成了“大象”（制造商和代理商）、兔子（零件供应商）和蚂蚁（配件店和修理厂）竞争的格局，未来代表新势力的“蜘蛛”（互联网平台）很可能会改变配件市场的竞争格局（见笔者的《工程机械后市场的故事——配件篇》）。
那么，维修与服务呢？在中国工程机械后市场的竞争中，维修与服务似乎已成为制造商和代理商遗忘的角落。为什么会出现这种局面？本文试图对工程机械后市场的维修服务板块进行探讨，试图找到未来客户服务发展的方向。
传统的服务模式——被动的售后服务
传统的商业模式是围绕着产品展开的，企业生产出产品，确定好价格，发展经销渠道，开展市场促销策略，最终找到有产品需求的用户，卖出产品获得市场占有率，这就是上世纪六十年代麦卡锡（McCarthy）提出的4P营销理念。产品售出之后，一旦出现产品问题，企业就需要提供售后服务，解决用户的问题。显而易见，传统的服务模式是一种被动的售后服务，是针对产品问题采取的一种补救方案。
在传统的商业模式里，服务从来没有被摆放在一个重要的位置，在多数情况下，服务只是产品销售的一个辅助部门，是一个成本中心，而不是利润中心，在传统的商业模式中，服务还是一个“赔钱”的部门，目的是减少客户的抱怨，保证产品销售不受影响，少点儿投诉、少赔点儿钱服务部就算完成任务啦！所以，服务部在传统企业中的重要性不高，服务人员在企业中的地位也很低，只有当客户投诉到总经理那里时，管理者们才会想到服务部，因为他们从来就没有意识到服务还可以创造价值和利润。
十多年前，我在跟一家工程机械知名品牌的总裁交流服务和配件业务时，他自信地告诉我：中国汽车市场占有率最高的品牌是桑塔纳，原因就是市场上到处都能买到桑塔纳的便宜零件，到处都可以找到会修桑塔纳汽车维修技师，这让客户在购买桑塔纳汽车时没有后顾之忧，市场占有率必然很高。效仿桑塔纳汽车，他们也将采取社会化的服务和配件策略，主动放弃服务和配件的利润，专注于新设备的营销。
持有这种理念的人并不在少数，一位总经理曾经跟我抱怨这个行业的不幸，感叹如果工程机械设备像电视机那样几乎不需要售后服务该多好，那样我们就不用养着那些赔钱的服务工程师啦！2015年初还有一些著名的中国品牌在市场上响亮地喊出“终身免费保修！”的口号，喊出这个口号就等于宣布了“技术无用论”，这些企业的做法就像传播的SARS病毒，不仅完全忽视了服务的价值和服务技师的价值，还毁掉了工程机械后市场的服务板块，至今仍难以改变。
正是由于上述原因，导致中国工程机械维修与服务的价值至今没有得到客户的认可，代理商的大修厂尽管设施先进，条件完备，却由于维修价格高而门可罗雀，鲜有能够自负盈亏的代理商修理厂；社会维修厂和“背包客”（个体维修人员）的生存条件也很类似，他们的主要收入来源并不是维修费而是配件，因为维修收费一直难以提升，靠技术和绝活儿能养活自己的人非常少，很多时候服务技师不得不把工时费藏在零件费用中向客户收取，通过维修而发展壮大的服务企业更是凤毛麟角。在这个“技术无用论”的行业，很多优秀的维修技师不得不改行做销售或二手设备，一些仍在从事维修的人，常常不得不靠虚报修理范围和配件清单来拿到自己应得的收入，这种做法最终会毁掉维修行业的信誉。
国外制造商和代理商的后市场贡献率能够达到60%以上，中国制造商和代理商的后市场贡献率却只有10%至20%，这与“终身免费维修”这个响亮的口号不无关系，口号喊出去容易，这是企业设备促销的一种承诺，想收回这个承诺却非常困难。当一些企业喊出“服务免费”的口号时，即使其他企业没有跟进，他们却很难独善其身，兑现服务的价值。
在后市场越来越受到关注的今天，服务仍然只是后市场里的一根“鸡肋”，因为“终身免费维修”的口号已经毁了工程机械的服务，后市场的服务板块在几年前已经被免费送出去啦！这个局面是行业人自己造成的。
客户接触点优化——创造“真实的瞬间”
其实，服务的意义远远超出其本身能够带来的营业额和利润，服务的意义在于创造杰出的客户体验，而杰出的客户体验能够留住老客户，把他们转变成企业的忠诚客户，成为品牌的铁杆和拥趸。
忠诚客户有5个重要的行为特征：1. 重复购买：他们会成为回头客，继续光顾你的企业；2. 钱包份额：他们会从你们企业购买更多；3. 推荐他人：他们愿意向亲朋好友、同事甚至陌生人推荐你们的品牌；4. 原谅错误：他们对企业的错误、产品的故障更加包容；5. 尝试新品：他们更愿意尝试你们企业的新产品、新技术。忠诚客户的这些特征，是每家企业所梦寐以求的，也是一家企业基业长青、不断发展的基石。福布斯和美国施乐公司的研究都表明，忠诚客户的回头率比一般客户高出5至6倍。
数据来源：Forbes.com
1986年，北欧航空公司前任总裁简.卡尔森写了《真实的瞬间（Moments of Truth）》一书，记录了北欧航空公司起死回生的传奇故事。“真实的瞬间”是客户与企业在任何一个地方进行直接接触的一个场景，即使是远距离的，却也有机会对企业形成一种印象和看法。如果每一个“真实的瞬间”都给客户留下美好的印象，那么你的客户就会更加忠诚，为企业源源不断地创造利润。
服务虽然不如营销给企业带来很高的营业额，却有更多的机会与客户接触，让客户对企业形成更好的印象和看法，创造杰出的客户体验，这样企业就有更大的机会赢得客户口碑，增加客户忠诚度，提升企业的价值。所有“真实瞬间”的集合就形成了真实的客户体验，这种体验的好与坏决定了一家企业的成与败。1983年北欧航空在成为全球最佳航空公司，摆脱了巨额亏损的困境，并在此后创造了连续20年赢利的奇迹。
一位客户与一家企业的每一次互动，就形成了一个接触点（Touch point），产生了一个真实的瞬间，每一个接触点都是一次增强客户关系的机会，让客户对企业形成良好的印象和看法。通过梳理客户全流程的接触点，围绕着如何解决客户核心“痛点”，优化客户接触点，利用好每一个“真实的瞬间”，从而提升客户满意度。
每个接触点管理越好，接触点之间的协调越顺畅，就产生了杰出的客户体验，从而铸造了一家优秀的企业。
客户旅程管理——创造杰出的客户体验
评价一家企业是否优秀，并不是看这家企业的产品和规模，而是看这家企业在客户中的口碑，这在很大程度上取决于企业与客户之间的关系。美国通用汽车曾经是世界排名第一的“巨无霸”，可在客户和供应商眼里他们的口碑却很差，是一群疯狂地追逐利润的“吸血鬼”，在他们眼里追求股东利益最大化是天经地义。这样的企业倒闭当然也就不足为奇了。
在客户决定购买产品之前，很多企业与客户的关系就像“恋人”，销售人员三天两头地约客户见面、喝酒、吃饭、送礼物、给承诺，十分殷勤；当客户购买设备之后，企业与客户的关系开始变得像“一夜情”！之前表现十分殷勤的销售人员不再主动给客户电话，不去拜访客户，遇到设备故障时，他也会推给服务人员，到下次客户再次购买设备至少还有几年时间，谁愿意把时间浪费在没有订单的客户身上呢？
可是，你有没有想过客户的感受？很多客户都体验过销售人员在态度上的“变脸”，这给客户带来非常糟糕的体验。你是否知道，90%的客户都是被企业自己赶走的？
网络鞋店Zappos于1999年创立，2008年公司的销售额就超过了10亿美元，并于2009年被亚马逊公司以12亿美元收购。Zappos能够迅速成长为全球最大的网络鞋店，与他们创造出的杰出客户体验是分不开的，2011年公司荣膺《纽约时报》美国最佳零售商第一名，《财富》美国最佳雇主第6位，客户口碑指数NPS高达93%，75%的销售额是回头客贡献的，43%的新客户是老客户推荐的。
网络鞋店Zappos的销售额
他们把客户当做朋友，鼓励客户多订和试穿，提供365天免运费退货，还给客户送鲜花。很多企业都在控制客户中心的通话时间以节省费用，Zappos公司却鼓励客户人员多与客户交流，2012年12月8日他们的一个客服电话创纪录地打了10小时29分钟！这并非一个投诉电话，客服人员是在帮助一位刚搬到拉斯维加斯地区的老客户，为她介绍这一地区的衣食住行，帮助她尽快适应这里的生活！
客户与企业的互动涉及不同的部门，售前是销售部，售中是财务部和支持部，售后还有客户与配件部，客户与企业的一次次互动，就形成了客户旅程（Customer Journey），而客户体验就是在整个旅程中客户在所有接触点的感受之和。
客户体验旅程
优秀企业与客户关系像“夫妻”，你只有我，我只有你，坦诚沟通，长期合作，遇到问题共同面对，即使是夫妻也需要约会、吃饭、送礼物，在与客户的接触中获得市场的反馈，进而调整企业的策略。
从整个客户旅程来看待客户关系，我们就会发现：服务对于提升客户关系和客户忠诚度十分关键，服务能帮助企业将客户旅程形成闭环，直到客户成为回头客。当企业利用服务设计，重塑客户的体验旅程时，企业就会以一个全新的视角重新审视服务的价值，思考服务对于企业可持续发展和市场竞争力的作用，这一切都来源于忠诚客户。
当一位客户从客户旅程中获得杰出的客户体验，他们就会对企业形成信赖和依赖，产生客户忠诚度。当一位忠诚客户再次购买时，他们就会直接迈过考虑和评估环节，直接进入购买环节，这就避免给竞争对手任何机会，确保了企业的竞争优势（麦肯锡：《消费者新的购买决策过程》）。
麦肯锡：加速的购买过程决策模型
同样，如果客户的体验不好，他就不会再次光临，企业也就失去了营业额中比重很大的回头客“红利”，因为“企业65%的业务来源于老客户，即企业几乎三分之二的营业额是老客户贡献的”，（摘自James R. Evans和William M. Lindsay的《杰出质量和绩效的管理》一书）。
几年前我曾经去空军总医院看病，我惊讶地发现：大夫每次叫进去5位病人，一边问病人的病情，一边在电脑上打着前一位病人的处方，处方打好后让前一位病人去交费、取药，然后开始询问下一位病人的病情，他们用汽车流水线的做法做服务，每个病人的看病时间不超过3分钟，效率很高，可很多病人挤在一间诊室里，医院根本不考虑病人的隐私、交叉传染和服务体验。从那以后我再也不去这家医院看病了，因为没有人喜欢这样的服务体验！
现代管理学之父彼得.德鲁克说过：“商业的惟一目的就是创造客户。”我们所处的世界已经不再面临商品短缺，而是客户短缺，竞争的核心就是对客户的争夺，一家企业的业绩不在于她挣了多少钱，而是她有多少忠诚的客户，哪家企业创造了杰出的客户体验，他们就能黏住更多的回头客，有更大的钱包份额，更多的朋友推荐，就能帮助这家企业赢得市场竞争的优势！而服务恰恰是实现这种竞争优势的“催化剂”！可惜，很多中国的企业家对服务的认知还停留在很低的水准，就像当年美国通用汽车的高管一样，他们已经习惯于读着财务报表，盯着营业额的贡献率KPIs，却唯独看不到企业最重要的资产——客户。
|
