配件的配送体系，从全国中心库、区域中心库、到经销商、分公司及服务站，离终端用户越来越近，服务和配件供应更及时，成本也更高。库存越集中，运营效率越高，库存越分散，运营效率越低。
很多企业尝试过区域中心库的模式，多数效果不好，大量的库存呆滞，增加了很多成本，却没有达到预期效果，亟需的配件仍然缺货，最后大多数以关门告终。
现在，不少企业在全国只设立一个配件中心库，统一配送，高效运营，成本最低。到这次上海疫情发生之前，大家都认为这种中心化的库存配送模式效果最佳。
上海突发的疫情，让很多人猝不及防，几家外资企业的全国配件中心库就设在外高桥保税区，疫情影响导致配件近一个月无法发货，让很多代理商和用户“无米下锅”，让我们开始重新思考配件中心库的布局。
假如一家中国企业的配件中心库，由于所在城市的疫情封停6个月，海外客户因配件缺货而停机几个月，该企业多年来辛苦打开的市场和建立的品牌将损失惨重。上海的这次疫情，给很多中国企业敲响了警钟。
首先，这次上海疫情虽然偶然，但今后会不会成为一种常态？企业必须居安思危，考虑到战争和疫情可能造成的影响，改变只关注成本和效率的思维模式，增加安全维度，至少建立两个配件中心库，冗余的思维十分必要。
有时企业必须放弃经济性的最优选项，而保证安全性的要求，毕竟保障满足客户需求永远是企业的第一选择。
其次，区域配件中心库从理念上并没有错，只是运营上出现了问题。为什么很多企业的区域中心库不成功？原因很多，其中包括缺少专业的库存计划人员，未使用需求数据做预测和计划，很多企业简单地按照全国中心库模式来复制区域中心库，一些制造商把中心库过剩和积压的配件，转移到区域中心库里，在全国积压的库存放到区域，积压当然更加严重。
区域中心库应该存什么？存多少？这需要依靠数据分析来做计划，而不是靠人来拍脑袋，即使是经验丰富的技术专家。配件库存计划不是维修，数据的重复性要远远胜过专家的经验，就好像赌场里的赌徒，他永远也无法赢过依靠数理统计的赌场。
第三，疫情让我们看清配件协同的重要性，一旦配件中心库无法发货，是否可能从供应商直发？区域中心库和代理商之间能否调拨？一切为了用户，一切为了市场，一旦打通数据并实现配件库存协同，效率将大大提升，成本也会降低。
企业可以采用联合管理库存JMI（Joint Managed Inventory）模式，将全国中心库、区域中心库和经销商配件库联合在一起管理，根据需求的真实信息做库存计划，经销商仓库里重点存储快速周转的配件，区域中心库里主要存储中速周转的配件，全国中心库或者供应商存储那些慢周转的配件，差异化的供应链思维让每个角色各司其职，最大限度地发挥各自的作用，以最小的成本为用户提供最及时的服务。
联合管理库存JMI有利于在特殊条件下满足客户需求，通过数字化转型，让企业和客户能够随时查到：哪里有库存，库存有多少，物流走到哪儿，何时能到货，毕竟各地防疫政策不同，中国企业走向世界必须面对各种条件下供应链的巨大挑战。
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