派克汉尼汾是一家拥有96年发展历史的多元化工业企业，其产品及服务范围之广，令人难以置信。普通消费者通常离不开它的产品与服务，却很少听说过它。举例来说，如果你在乘坐火车、飞机或汽车，你就很可能在使用派克汉尼汾生产的运动和控制零部件。
翻开派克汉尼汾2013年公司年报，不难留意到在其封面内页上的一些符号，这些符号代表着这家公司所涉及的业务领域，包括了食品、水、能源、运输、国防、环境、基础设施和生命科学。
过去，我常把它看作是一家多元化工业企业集团，而今，它则更像是一家多元化工程企业集团。这似乎只是很小的、语义学上的差别，但实际上不是。其不同之处就在于派克汉尼汾不仅提供标准化工业零部件，其业务中很重要的一部分内容就是要为客户提供定制化的工程产品与系统。
多元化企业的业务领域涉及广泛，因此，其发展在任何的经济体制下，都会受多方面因素的影响。而这也让多元化工业企业具有令人着迷的一面—它们的业务状况通常被视为经济的风向标。派克汉尼汾就是一个很好的例子，它在中国的成长故事是其全球发展的一个缩影。
目前，派克汉尼汾在全球拥有139个事业部（其中16个已在亚太地区开展业务），制造生产种类繁多的标准化产品与零部件，涉及的行业包括汽车、航空航天、工程机械、采矿设备、流程工业、陆地及海洋石油和天然气、太阳能和风能、生命科学、过滤系统、制冷和冷却设备等等，不胜枚举。
在与派克汉尼汾亚太区总裁柯特·凯勒的谈话中，我留意到他特别强调派克汉尼汾的运营理念，即聆听客户心声、并与客户携手合作，将创新性的工程设计融入其中，从而为客户提供创新性的解决方案。这样的运营理念常常能够使公司直接生产出新的产品与系统。
自20世纪70年代以来，派克汉尼汾公司进入亚洲市场，并在1982年进入了中国市场。对此，凯勒坦诚布公地表示：“最初，我们主要是将产品进口到中国以及亚洲其他地区，从这点上看我们更像是一家贸易公司。而今，情况已完全不同。我们已成为一家聚焦于高科技工程解决方案的设计与制造公司。”
目前，在派克汉尼汾中国的营业收入中，约有60%的营业收入源于在中国本地生产和销售的产品，这一比例仍在不断提升。在这些产品中，不乏基于本地客户需求的新设计或新系统。
凯勒承认，派克汉尼汾在中国的优势通常集中在高端产品，但这种情况也在发生变化。他举了一个例子。最近，派克汉尼汾为中国国内一家轮式装载机生产商开发了一款新产品。这家生产商在其生产的轮式装载机上使用了这款新产品。结果出乎意料，该轮式装载机的性能相比进口的轮式装载机更加出色，最终在国内市场大获成功，并开始成为其面向出口市场的一大亮点。
派克汉尼汾在中国拥有19家制造基地，其中既有初创企业，也有收购的公司。按营业收入计算，中国是派克汉尼汾在亚太地区最大的市场，除公司在美国的本土市场外，在全球排名第二。到目前为止，公司2014年在中国市场的营业收入增长超过了GDP的涨幅。
凯勒特别骄傲地提到，派克汉尼汾最近在上海成立了过滤系统工厂。这家工厂具有先进的技术，并能在当地研发与生产制造。这家新工厂向世界最大的两家柴油发动机制造商（恰好，都是中国公司）供应产品，不仅生产满足国四排放标准的燃油过滤器，还生产全球首创的天然气发动机的过滤模块。
站在全球的角度上看，派克汉尼汾各部门在2013年的营业利润率为13.8%。考虑到当前世界经济的形势，这一数字相当了不起。
凯勒说，公司在考虑新工厂的厂址时受到了中国的地方政府和其他政府部门的热烈欢迎，这些地方包括无锡、上海、天津、青岛和沈阳。这是因为，新工厂不仅会为当地创造高技术就业岗位，还能提升当地劳动力的技能和经验。
他表示：“无论是在哪里，低廉的劳动力成本从不是我们考虑的重要因素。派克汉尼汾的竞争优势更依赖于提供更好、更快、更优质的客户解决方案。当然，价格也有竞争力。”
“我们要在中国获得成功，产品设计和服务的差异化要比产品的本地化更加关键。我们重视客户的需求，并为其设计出可能的最好方案。我们的座右铭是‘引领您的成功’。”
毫不奇怪，这句座右铭就是派克汉尼汾2013年年报首页上的标题。
34年前，凯勒作为一名销售培训生加入了派克汉尼汾。与同我最近交谈过的很多跨国公司高管相比，他对派克汉尼汾在中国的业务，表现出了更为强烈的自信心。我想知道他的秘方。
他高度评价了中国的设计工程师，并表示适当的培训（派克汉尼汾在培训上的投入很大）结合很多中国工程师身上的进取精神，能够激发他们在公司的各个岗位上做出惊人的业绩。
在人力资源方面，企业通常要面对三大挑战，即人才的招募、培养和保留。凯勒表示派克汉尼汾在保留人才方面要比过去几年要容易一些。他将此部分归结于公司通过提供职业培训和发展机会所打造的忠诚度，也部分依靠一个名为“制胜战略”（The Win Strategy）的既简单又清晰的管理理念。
制胜战略是派克汉尼汾的董事长兼首席执行官唐·沃什科维茨（Don E. Washkewicz）在2001年提出来的，至今仍是该公司在全球范围内的基础管理架构。在派克汉尼汾亚太区总部办公楼，有一间可以俯瞰香港港口的大会议室，在会议室的海报上可以清晰地看到“制胜战略”这几个大字。
制胜战略的愿景是要让派克汉尼汾在其传统核心业务领域，即运动和控制技术领域成为行业翘楚。为实现这一愿景，派克汉尼汾需要在客户服务方面做到最佳（创新、优质、及时交付），由此推动业务增长和盈利能力。高度敬业和享有高度授权的员工则是实现这些目标的坚实基础。
在谈及制胜战略时，派克汉尼汾在其公司的文件中很细致地描述了有关“制胜”的细节与指标，虽然对于局外人来看，它显得相当简单、直白。但与很多跨国企业所使用的晦涩的商学院术语相比，这些简单直白的表述更易于被本地员工理解和接受。
我觉得，这可能是派克汉尼汾与许多其他跨国企业不同的做法。在我看来，这么做很灵活，尤其是对于一家高度复杂、产品多元化、实施矩阵式管理体系的大公司来说。派克汉尼汾在中国的成长历程也印证了这一做法的有效性。
凯勒回忆起他在管理派克汉尼汾的一家制造工厂的日子。他说，当他走过工厂大厅，他可以有把握地期待某个部门（比如包装部门）的同事结合自己的工作来阐述对制胜战略的理解。
“这一战略来自于公司管理层，但它在任何语言体系下都简洁、有力。由此产生的结果是它帮助派克汉尼汾的规模在过去10到11年里翻番。”凯勒补充说。
从这些事例中也不难看出，凯勒是一位非常务实的管理者，喜欢定期接触各级别的员工。
凯勒还详细介绍了派克汉尼汾如何看重培训和团队协作、倡导派克汉尼汾价值观、责任制与包容性，以及培养高绩效的团队和领导者。
他坦言派克汉尼汾在中国的培训投入占营业收入的比例要高于其他市场，但这笔钱花得很值。公司的年度计划包括精心挑选一批6到8名大有前途的当地高管，接受为期6至9个月的领导力培训计划。在过去6年，大约有40位员工从计划中获益，其中很多人已经获得晋升。
他也承认，在华的跨国企业的高管中，确实存在着很多相似的不满与抱怨，这对派克汉尼汾也是一样。尽管如此，他对于公司在中国持续增长的前景仍然表现出了很有说服力的乐观情绪。“如果现在让我列举我最大的担心，排在榜首的大概会是与信用相关的问题，在我们的中小客户中尤为明显。”
他认为，不必特别担心来自本土的对手，“竞争帮助我们保持清醒，也帮助我们发现潜在的收购和合作对象。”
什么领域能推动未来的增长？毫不奇怪，凯勒在回答我的问题时提到了一个很大的范围，与派克汉尼汾的产品范围类似：陆地及海洋石油与天然气及其他能源行业、高铁和地铁、汽车、工程机械和采矿设备、生命科学（例如医疗设备）、航空、过滤系统、制冷等等。
我们最终谈到了他在成为《财富》美国500强企业高管的过程中所学到的一些经验教训。我问他，他得到过的最佳建议是什么？
凯勒列举了他的父亲给过他的一些出色建议：“你有两只耳朵，一张嘴巴，所以你听别人说的话要应该是你自己说的话的两倍。”他说：“一般而言，这句话仿佛是有关人生的建议。但当你在国外生活和工作时，这就显得更加重要了。”
2012年，凯勒被派往派克汉尼汾位于香港的亚太区总部。毫不意外，由于所负责的区域广大，他平均有65%的时间都要花在出差上。他出差时不是与公司在各地的管理人员和员工开会，就是去拜访重要客户。无论在哪里，他都会早起，到健身房锻炼。如同派克汉尼汾的“精益”运营战略一样，凯勒是个体型精瘦而健康的家伙。
他列举了好几个他在进入管理层的过程中学到的一些经验教训。
第一个经验与他参加哈佛大学著名的9周高级管理课程（Advanced Management Program）有关。派克汉尼汾送他学习该课程。凯勒形容那里的功课量几乎让他全天不得休息，课堂时间要从清晨一直到下午3点左右，然后每晚都要做大量的功课作业。起初，他和其他学员都感觉快要被功课压垮了。
接着，两条关键的经验教训逐步显现：首先，他发现，这个课程就是打算把他和其他学员拉伸到他们的标准极限之外。结果却让他看到，他吸收新知识和信息的能力实际远远超出他之前的想象。其次，他们也意识到在管理和解决课程中所遇到的复杂问题时，有效的团队协作绝对是必不可少的。这两条经验对处理功课量和学习曲线至关重要，他的管理技能也由此得到了提高。
柯特·凯勒提到第三条的人生和职业经验则得自于个人经历，它简单而有力：“我总是发现，我工作越努力，我就越幸运。”
欣赏着与喧嚣港口相对的香港岛的景色，我问凯勒，有没有其他地区的城市能和香港竞争派克汉尼汾亚太区总部的位置。“没有。上海有各种优势和强项，但香港具有高度可到达性、地理条件优越，是整个亚太地区以及中国的交通枢纽，在基础设施、法治以及生活品质方面，它比任何城市都有优势。”
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