几年前，企业讨论最多的话题是多元化和专业化的问题，事实证明多元化最终占了上风。现在，时过境迁，很多企业又在考虑优化业务结构的问题。这是企业在不同的市场环境下，以及企业所处的不同发展阶段做出的反应。与两年前工程机械市场释放出的无限需求相比，如今的市场需求放缓甚至停滞，确实给企业提出了全新的课题。
这让我想到了杰克·韦尔奇1981年出任美国通用电气公司总裁时提出的“数一数二”战略。当时年仅45岁的杰克·韦尔奇一上任便提出了4项战略目标：第一，公司所经营的每一种产业，都必须在其相应的世界市场上数一或数二；第二，公司应将其全部资源，集中于它认为至关重要的产业和业务方面；第三，公司传统的产业结构必须彻底改变，大幅度提高高技术和服务业在公司产业中的比重；第四，要实现高于美国国民生产总值增长率的发展速度。当时杰克·韦尔奇确实通过精简机构、精简人员以及聚焦核心业务，带领美国通用电气公司走上了快速发展的道路。在这个过程中，他特别强调了裁员，几年的时间，通用电气公司的员工从原来的40万减少到了33万。1983年，杰克·韦尔奇又提出了被人称作“三领域概念”的新观点，公司所有业务被划分为核心、高技术或服务领域。这也成为通用电气公司当时进行业务剥离的重要原则。
虽然自1995年之后，通用电气公司就逐渐开始在多个领域全面发展，现在公司的业务范围与当时相比已经发生了巨大的变化，业务范围又有所扩大。但是细细品味，你会发现杰克·韦尔奇的观点对于企业优化业务结构仍然具有前瞻性和可借鉴性。他对业务领域选择所提出的三个标准，在今天仍然适用。
中国企业联合会和中国企业家协会曾给出过一组数据，从盈利水平看，2012年中国制造业企业500强中，国有企业的平均收入利润率为2.65%，民营企业为3.43%。制造业的盈利水平仍维持在较低的水平。如何优化业务结构，提高盈利能力，也是当前很多企业关心的问题。
在梳理企业所从事的业务和投资项目时，会发现不同业务板块的收入规模和盈利能力差别很大。其中有盈利性项目，有亏损项目，可能还会有“鸡肋”项目，不赔钱也不赚钱。如果连续亏损，企业自然会将这样的业务砍掉；但对于一些曾经用心预研的项目，经过几年的运作，仍难以实现盈利，却占用了相当资金的“鸡肋”项目，企业往往会犹豫不决。这样的项目很可能会像是史玉柱当初执着于巨人大厦一样，最终落得欲壑难填。
在市场需求放缓之际，回款和销售是企业的第一要务，与此同时，对业务进行优化和重组也是一项不可或缺的重要内容。遵照上述杰克·韦尔奇提出的“三领域概念”，对企业业务进行一次客观的梳理吧！
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