如今，我国工程机械行业正处于结构性转变时期，市场正由过去的增量市场转为如今的存量市场。终端用户对于设备的需求侧重点也从过去的“有没有”变成了现在的“好不好”。
从“选择题”变成“必答题”的后市场
在此背景下，发展工程机械后市场，已从一道“选择题”，变为一道“必答题”。发展工程机械后市场背后的战略逻辑清晰而深刻：一是打造穿越周期的“压舱石”。工程机械行业受宏观周期波动影响巨大，而后市场的可持续性，能带来稳定现金流，增强企业发展韧性。二是提升经营质量。面对已经接受了整机业务的用户，对其展开后市场业务，不仅可支付资金更有保障，而且对比开展整机业务用户来的更为方便。三是反哺并重塑主业。通过后市场服务，能使主机厂从“制造者”切换为“使用者”视角，从而更深刻的理解用户痛点，对设备制造形成正反馈影响。
然而，关于后市场的战略大家虽然很清楚，但依旧对后市场充满着困惑，今天工程机械品牌网也是为大家浅浅分析一下后市场，希望能对大家有所帮助。
后市场的本质究竟是什么？
当前行业对后市场的定义，呈现出一种无所不包的混乱，有的企业将后市场业务安排在新机购买的额外赠送服务当中；有的则是把设备售出后的一切服务打包到后市场业务中。后市场似乎成为了一个巨大的、可以任意填充的“筐”，维修、保养、配件供应、技术人员指导、租赁、保险、金融服务、二手设备、再制造等等都被大家放进了后市场这个“筐”。
这种清单式的罗列，并未回答最核心的问题：当我们谈论后市场时，究竟在谈论什么？
其实我们把后市场所有细分类目进行一个大致的归类后，可以发现后市场的两类核心业务，可以总结为对设备的运营和对人的服务。前者我们可称之为资产运营，它的核心是对已经售出变成用户资产的设备进行一个长周期的管理运营，使其在生命周期内尽可能多的为用户提供收益。后者我们可称之为服务运营，其核心是输出管理与品牌，通过提供专业的服务，帮助用户运营好企业，管理好设备，比如说线上APP管理、技术人员指导、保险与金融服务都是重点服务于人而非设备。
用这个框架审视，后市场的本质便一目了然：对用户持有的设备进行经营，是资产运营，其重点在于设备；帮助用户更好的使用设备、管理设备，是服务运营，其重点在于用户。
资产运营：从国际经验到中国实践
国内工程机械企业在探讨后市场时，尤为钟爱对标卡特彼勒。其中最津津乐道的便是卡特彼勒后市场营收占比超总营收的三分之一，但很少有人真正的研究过卡特彼勒的资产运营模式。
卡特彼勒的营收，可以说产品卖给客户只是开始。在设备卖给用户后，卡特彼勒会帮助用户做资产运营，包括对用户进行正品部件销售、设备维修、二手机交易、再制造、以及再制造之后的二手机交易、以旧换新等。卡特彼勒在设备卖出之后，还能与用户进行多次交易关系，而每一次发生关系，卡特彼勒在为用户提供服务或价值的同时，便能从中收取相关费用或赚取利润，这是典型的“一鱼多吃”。
反观中国工程机械行业，后市场发展困难重重，别说“一鱼多吃”，能不额外垫进去利润就已经算健康发展了。十多年前工程机械市场爆发时，一些厂家为了吸引顾客购买设备，直接提出了“终身免费服务，终身免费保养，终身免费保修”的口号，这样一来，相当于后市场的利润被厂家拱手送出，可谓是“买一送一”。这无疑给如今后市场的发展系了一个“死结”，正是早年的免费服务模式限制了如今后市场的发展。
当然，现在大部分工程机械厂商已经意识到了这一点，通过一系列举措，其后市场已经走向健康发展。
在资产运营方面，徐工的再制造业务发展的相当成熟。徐工针对再制造业务创新性地搭建了“2+2+6+N”维修模式，围绕主机升级再造与零部件再制造两大核心方向，打造旋挖钻机再制造、掘进机智能化改造两大类主打产品，提供项修车、油改电等六大类产品，同时根据市场需求和地理区位，灵活整合外部N种资源，布局N个产品线和基地，实现了从单一产品修复到全产业链服务的跨越。
2025年2月，徐工举办的百吨级精品再制造起重机批量发车仪式备受瞩目。此次发车涵盖XCA500BR8、XCA260C、XCA200L8等产品。这不仅是徐工在后市场国际化布局上的重要突破，同时也进一步印证了中国品牌在二手循环设备品质打造领域，已经跻身国际一线品牌阵营，受到全球客户认可。
服务运营：跳出误区，回归用户价值
当主机厂开展后市场服务运营时，常常会陷入一些思维误区。第一，主机厂会认为由于设备由自己亲手制造，自己了解设备的每一个细节，所以没有人比自己更懂如何维护设备，理论上用户找主机厂进行服务是理所当然的；第二，主机厂资源强大，可以给用户许多经济上的优惠，还有着数不胜数的代理商，通过资源整合，可以为用户提供最经济、最方便的解决方案。
但事实其实并不是这样。先说第一点，我们要知道，懂设备并不代表懂服务。主机厂商认为我最懂设备，所以我能更好的维护它，因此用户会选择我。但用户关心的是机器维修频率高不高、报修响应速度快不快、机器可使用时间长不长、售后人员解决问题的态度好不好。懂设备当然是主机厂的优势，但它只是服务的基础能力，而在基础能力之上的表现出来的服务才是用户所看重的。
再看第二点，价格战其实在服务领域并不好使。主机厂商在新机售卖领域所擅长的价格战在服务行业，恰恰是毒药。服务运营是一个长期的、关乎体验和口碑的事情。长期低价的后市场服务，会阻碍后市场的健康发展。因为企业一旦得不到太多利润，很可能会在后期通过降低服务标准、减少人员配置来弥补利润。这就导致用户得到的服务运营越来越差，这样的情况下，用户则会倾向于选择外面的后市场服务平台而不是主机厂来进行服务。
我国工程机械企业在推广后市场业务时发现了这一点，近年来推出的后市场服务运营也越来越注重用户的服务体验，而不仅仅是依靠设备维修和价格来吸引用户。
以矿山服务为例，中联重科针对矿山机械用户推出的“矿世甄选，联心护航”服务方案。该方案所有的服务，均由工厂直接服务于客户。所有派驻一线的工程师，都是经过工厂专业化的培训，掌握核心的维修技术，配置专业化的维修工具，按照统一的服务标准进行服务。并且中联重科会实地考察每个矿的特点，根据每个矿的特性，制定服务方案。根据客户的需求，提供长期或定期的驻防服务。
太重对矿山机械用户推出的“11210”全生命周期服务也同样体现出以人为本的服务观念。“11210”为一刻钟内回复用户、一刻钟安排服务人员、两小时内到达服务现场、一天内解决用户问题、服务跟踪到底直至问题销号清零。从交机前的试用到交机后的培训以及长期的专业维保，太重“11210”全生命周期服务为用户保驾护航。
后市场不是“利润中心”，而是战略杠杆
后市场作为企业新的利润点，和企业的另一个利润点新机销售大有不同。
首先，后市场更像是一种服务文化，它更侧重于面向“人”的服务能力。作为企业，必须要能够理解终端用户的痛点与难点，才能真正带给用户满意的服务体验。其次，后市场有自己的一套评判准则，企业不能简单的从当前市占率多少、盈利多少来看待后市场，而应该在组织结构上为后市场设立独立的、更侧重长期价值的评判指标来对待后市场。最后，后市场在战略上更像一根撬动主业升级的杠杆，而非仅仅是一个新的利润中心。后市场带来的对终端用户的理解，不仅能正反馈到企业的新机销售，更重要的是，还能进一步推动企业的设备升级，为企业未来的设备升级方向指明道路。
企业如果能做到以上三点，后市场的价值才能真正的体现。
现在我们可以解答文章标题中的困惑了，我们谈论后市场时，究竟在谈论什么？我们所谈论的后市场，一是基于设备所延伸出来的资产运营；二是基于用户所延伸出来的服务运营。这也就意味着，企业要想发展后市场，一定要成为一个懂设备更懂客户的合作伙伴。
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