产品、资金、技术、人才等都是客户的内部资源，客户还要从供应商或服务商那里获得具有价值的外部资源。销售人员的重要职能就是把外部资源有机整合，把资源整合成“价值结合体”，而这个“价值结合体”恰恰是销售人员与客户企业合作的切入点。
客户企业的经营管理顾问
销售人员把自己“扮作”客户的经营管理顾问，这与顾问式销售有着相类似的思路，都以智力服务为载体。通过自己的顾问服务，赢得客户的认同，进而获得合作机会。
价值化销售流程
面向客户高管销售的机会非常罕有，为此，销售员必须精心地进行销售流程规划、前期销售工作准备，打有准备之仗。
研究客户对企业改善的愿望与预期
作为销售员，要先调研客户进行生产、经营、管理等方面的改善愿望与预期。如果客户有发展、改善、提高、互相推进的愿望，而你又有改善、推进客户绩效的能力，并能为客户企业带来新的机会，这样销售就成功了一半。
明确与客户在合作中的具体战略战术
销售员向客户高管推广价值性方案，无论对于供应商还是下游客户来说，都是一种战略性合作。在合作中，供应商要通过采取协作、教育、协商三种策略与客户形成联盟关系，以形成战略伙伴关系。
要制定完全切实可行的合作方案
数字最具有说服力，客户最关注的几个指标可能就是成本（生产、经营）、边际效益、周转周期、投资回报等指标。作为销售员，在提议的方案上，应围绕上述指标做文章，让客户感知提议对他们的经营能够起到的巨大作用。
对未来合作成果与保障进行评估
销售员要能对合作进行事前评估，以及在合作中对局面加以控制，乃至对突如其来的各种危机加以防范，并且要有预防性措施和应对性措施。这样合作才能让客户更放心，更易促成合作。
向客户展示合作的蔚蓝远景
销售员面向客户高管所做的一切努力，就是向客户渗透自己的价值与产品的价值，经营改善计划只不过是渗透的销售工具，最终的目的是获得回报，完成产品销售并取得长远的合作关系。为此，在价值方案中，要明确企业发展战略，尤其是客户拓展的市场战略，使客户感受到远景价值。
约见最高决策者
向客户企业高管发起“进攻”，销售员只能沿着两条进攻路线：一种是由下而上式销售；另一种是由上而下式销售。尽管这两种方式都要与客户企业高管“过招”，但在“出牌”上却有着完全不同的套路：
由下而上式销售
由下而上式销售需要销售员先拜访客户企业采购部，这需要“走程序”。在大多数的情况下，销售员向客户销售产品都是一种“挖墙脚”行动，而“挖墙脚”会牵扯到很多人的利益。销售员想打破这种利益平衡，而竞争对手及其合作伙伴（采购部）很可能要努力维系这种利益平衡。作为“第三者”，想把“脚”插进来并不容易。更重要的是，采购部门引进新的合作伙伴具有多种风险。因此，在客户企业与原有供应商合作很愉快的情况下，销售员很难有作为。
这时，需要销售员解决两个问题：一是帮助客户缓解甚至是消除风险意识，取得合作；二是打破客户既有客情关系，解决“分食”客户问题。针对这两种情况，销售员可以采取两项行动：一是拿出一份有分量的服务协议，来消解客户的认知风险。除此之外，还可以采取增强客户体验，甚至是试销、试用等方法；二是可以让采购部工作人员在觉得你的价值方案重要的同时，也要让其觉得超越其决策范围，使其觉得事关重大，必须向高管反馈。只有这样，你才有可能获得接触高管的机会。
由上而下式销售
销售员先征服高管，再来摆平采购管理委员会及采购部门，这也是一种高效果的销售思路。但是成为销售进攻对象的客户高管，必须具备两个条件：一是主管采购的高管人员，必须是主抓采购委员会或采购部，只有主管采购才有兴趣接触或过问采购上的事情；二是高层领导，必须是一个战略型决策者，并且拥有决策权。如果能够获得拜访的许可，那么销售员必须做好最充分的准备。
第一次拜访客户高管，销售员不要向客户高管追问或逼问结果，要留给客户高管思考的时间，以及你与客户高管持续沟通的机会，并且仅仅通过一次拜访你也难于把所有问题说清楚，也难于解答清楚客户的所有疑问并打消客户的所有顾虑。销售员与客户高管打交道有一个好处，这些客户高管丰富的工作经验以及工作职责会促使他们理性地对待每一件事情，包括你的销售。
没有谈不成的生意，关键要看“筹码”。通常来说，客户高管会关注两方面的价值：一是现实价值。如果有可能，在拜访他的现场就让客户高管感受到你的价值；二是长远价值。合作不是做游戏，必须具备一定的战略性、持续性与稳定性。为此，销售员应该给客户高管“造梦”，描绘其为客户持续提供未来价值的能力。在销售员的努力之下，如果客户高管现场拍板，或者表示再次约见，至少安排采购部门进行详谈，那么就意味着已经获得了初步成功。如果没有，也不意味着失败，那就需要销售人员对客户高管进行跟踪，直至有明确态度。
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