以前的同事曾经给我讲过一个故事，话说20年前，公司从湖北购买了一台混凝土泵车，几个人负责把车开回北京。路途中竟然有路人相询他们开的车是“干什么用的”，这件事在同事间成为经典笑谈。
要知道在上世纪90年代早期，即使在北京，商品混凝土也还没有真正普及，混凝土泵车在大街上并不多见。如今，混凝土泵送已经成为建筑施工的重要环节，混凝土泵车早已不是什么稀罕物件了。泵车越来越多、越来越大，社会上甚至出现了许多专业泵送公司。小公司可能只有几台泵车，比较有规模的公司则至少拥有几十台泵车。
接下来发生的就是泵送资源过剩。大大小小的泵送公司相互竞争，从拼关系、拼价格、到拼资金链，泵送服务完全成为买方市场。在这样的大背景下，泵送业务的利润空间已空前狭小，所有专业泵送公司在残酷的竞争中都艰难求存。
在此不想涉及GDP或工程机械领域等宏观问题，也不想揭露灰色交易和关系网等敏感问题。作者希望仅以微观角度，讨论一下作为专业泵送公司，应如何进行运营管理，才能在市场竞争中分得一杯羹。
1、泵车运营管理的空白点
每一个公司都会重视产值、成本和利润等财务问题，但这只属于生产和经营的结果，而结果是由生产过程的一个一个环节造成的。如果对生产过程不够重视，就不会有很好的结果。
一般来说，当泵车接到生产任务离开驻地后，就基本脱离了公司总部的控制。很多在路途中或施工现场发生的意外情况，公司总部往往只能通过电话的描述来了解。当然，大家也意识到失控的后果相当可怕，所以很多专业泵送公司都给泵车加装了GPS系统。但不幸的是，有很多GPS服务商宣称开发出专门用于混凝土泵车的GPS系统，但迄今为止，本人没有看到一款真正适用于混凝土泵车的GPS系统出现。由于混凝土泵车到达施工现场后不再移动，生产调度通过GPS系统可以找到混凝土泵的位置，但无法得知混凝土泵在施工现场到底在干什么，所以GPS在混凝土泵车的泵送过程中基本处于无用状态。那么，如果信息沟通不畅，或接到虚假信息，往往会造成公司总部的指挥失误。这种失误注定将造成成本的上升或企业信誉的损失。
所以，作为专业泵送公司必须重视过程运营管理，从生产过程的信息收集开始，通过对信息的统计和分析，找出能够使生产效率提高、生产成本下降的重点环节，最后通过制度和管理打通这些环节。下面让我们系统梳理一下，在一次泵送生产过程中应该收集的关键信息和进行系统管理的方法。
2、专业泵送公司加强运营管理的方法
泵送生产的过程，实际上从接受生产任务的一刻就已经开始了。按照生产过程的先后顺序，我们可以把泵送生产过程大致分为三个阶段，即生产任务阶段、生产过程阶段和生产结果阶段。通过采集三个阶段的过程信息，可以分析出泵车生产效率不高、生产成本攀升的根本原因，也可以分析客户、施工现场和专业泵送公司自身的管理能力、业务水平和合作态度，为专业泵送公司提高自身水平、约束客户行为、保护自身利益提供详细的依据和有利的证据。
2.1、生产任务阶段的过程管理
生产任务阶段是指接受生产任务和分配生产任务的阶段。在这个阶段，有很多基础信息需要收集，有些重要信息会对接下来的生产过程产生直接影响，甚至可能对后期的结算和回款工作产生重要的影响。
（1）基础信息。
下面这些信息，是专业泵送公司最需要详细沟通，并记录在案的基础信息。我们利用英文单词“基础”—— foundation的首字母“F”来系统定义这些重要时间节点。
F1——租赁单位：对于 统计、结算、清欠甚至诉讼都有作用；
F2——施工地点：租赁单位如果是混凝土公司，施工地点一般与租赁单位地点不同，所以需要单独标注；
F3——浇筑部位：墙、板、梁、柱、桩等浇筑部位差异，以及浇筑高度或深度的差异会严重影响泵送效率；
F4——预计泵送量：预计泵送量和实际泵送量一般都有差异。通过预计泵送量可以对此次泵送任务的重要程度和时间成本进行预估，同时，专业泵送公司可以通过这个差异对施工单位的工程量预算水平进行分析；
F5——泵车型号要求：客户通常对泵车臂长提出要求，但有些特殊现场对泵车支腿的展开形式和展开空间也会有特殊的要求；
F6——联系人：包括客户单位的联系人和本公司的接待人，当然还要记录最可靠的联系方式。要知道混凝土浇筑施工的变数随时存在，所以必须保证随时能与客户负责人取得联系；
F7——预订设备编号：按得到施工信息时的情况预定生产计划，作为生产备忘。
（2）重要的时间节点。
生产任务阶段有一系列重要时间节点需要进行记录。它们与后期的施工过程会产生直接的联系，对数据的统计也有重要意义，所以必须进行统一编号。我们就利用英文单词“点”—— point的首字母“P”来系统定义这些重要时间节点。
P1——客户通知泵送任务的时间：这是运营过程管理的起点；
P2——客户要求泵车到位时间：指客户通知时预定的到位时间。若客户只能提供一个宽泛时间跨度的泵车到位时间，这种情况应将时间跨度的起点作为P2；
P3——确认施工信息时间：主要指生产调度主动与客户确认施工信息的时间。如果客户因任务时间变更后而重新通知，也可认定为确认施工信息；
P4——确认泵车到位时间：指确认施工信息后，客户认可的泵车到位时间；
P5——派车单下发时间：将此项生产任务指派给某台泵车，此泵车必须作好准备，并保证按时到达施工地点。
（3）生产任务阶段的基础信息和重要时间节点汇总，如表1（请参考《建设机械技术与管理》第八期）。
（4）对信息的系统管理方法。
上文提到的所有生产任务阶段基础信息必须进行详细的记录，并定期存档。如果条件允许，应该将与客户的所有通话进行录音，所有互相传递的信息进行保存。一旦甲乙双方对合作过程产生分歧或矛盾，作为弱势一方的专业泵送公司，可以用原始记录来保护自己。
另外，一些重要时间节点之间的关系，也可以作为分析自己公司管理水平，以及分析客户的工作计划性的重要依据。同样，我们将重要时间节点之间的时间段进行统一编号，利用英文单词“时间”——time的首字母“T”来定义这些重要时间段。
T1 = P2-P1 ：T1反映客户通知泵送任务的时间提前量。T1越长，代表客户的生产管理越有计划性，泵送合作的诚意也最大。正常情况下T1应达到8小时以上。如果某客户的T1总是不到2个小时，那说明要么是这个客户的工作计划性太差，要么就是此客户基本没有合作诚意；
T2 = P3-P2 ：T2反映本公司生产调度的工作能力和责任心。根据本公司人员和设备情况，公司应该规定生产调度必须在比P2提前若干个小时进行一次施工信息确认。一般来说，至少要提前2个小时。这样可以在情况变化中及时作出调整，避免出现被动；
T3 = P2-P4 ：T3反映客户工作计划的准确性。诚然，混凝土施工的变数非常大，但工作细致到位的客户自然准确性高。理想状态下T3为“零”最好，但通常情况下P4会比P2晚。这将造成泵车的长时间等待，专业泵送公司将因此造成产能发挥率下降，所以应保存证据争取自身利益。如果P4比P2早，则更说明再次确认施工信息的重要性；
T4 = P5-P4 ：T4同样可以反映本公司生产调度的工作能力和责任心。生产调度应该在确认施工信息后及时有效地通知泵车操作人员，让操作人员有充足的时间做好施工准备，所以原则上T4越大越好。
但还有两种特殊情况可能影响T4。一种情况是，如果确认施工信息后正好是操作人员的睡眠时间，为了保证他们的休息质量，一般不会立即下发派车单。这种情况下，通常会保持一个合适的T4通知操作人员，比如预留起床洗漱时间、泵车预热时间和路程需用时间；另一种情况是，各种原因造成需要泵车紧急出动，T4基本无法保证。所以，不能说T4肯定反映生产调度的工作能力和责任心，而要根据情况具体分析。（本文作者单位：北京冀东泵普建筑机械施工有限公司）
2.2、生产过程阶段的过程管理
生产任务阶段是指泵车出发到泵送完成的阶段。这个阶段是运营过程管理的主体阶段。参照上述编码方式和分析方法，对本阶段重要信息进行继续编号，并进行详细分析。
（1）需要采集的信息。
继续以F代表基础信息，以P代表时间节点，对生产过程阶段的所有重要信息进行统一编码。新增里程表数据和泵送工作时间表数据，用英文单词“计数器”——counter的首字母“C”来定义。以下各种信息按时间先后排列。
F8——出发设备的编号：实际派出的泵车要进行真实的记录；
F9——出发地点：泵车可能由驻地出发，也有可能从另外一个任务转场，要进行区别；
C1——出发前里程表：无论泵车从哪里出发，此时的里程表数字是本次生产任务的起点；
C2——出发前总工作小时：上一次泵送任务结束后，可能泵车会进行维修、调试或检查，所以上一次泵送任务结束后的工作小时表数字，可能不是本次生产任务的起点；
C3——出发前正工作小时：采集数据C3的原因说明类似C2。中联重科泵车的正工作小时表与总工作小时表并存设计非常实用，也非常有针对性。对于泵车的运营管理具有强大的支持作用；
P6——出发时间：从F9正式出发的时间；
P7——到达时间：到达客户要求的施工地点，并与现场负责人取得联系的准确时间；
C4——到达后里程表：到达客户要求的施工地点，并选择好泵车支放位置后的里程表读数；
P8——PTO接通时间：此时间点表示泵车不再移动，上装开始工作；
P9——开始泵送时间：上装工作后，先有展腿、展臂和预热等前期工作，所以P8与P9有差别；
P10——完成泵送时间；指完成泵送任务，但未清理泵车的时间点；
C5——完成后里程表：采集时间同P10；
C6——完成后总工作小时：采集时间同P10；
C7——完成后正工作小时：采集时间同P10；
P11——PTO切断时间：完成泵送任务后，还要有抽球、刷车、收臂和收腿等收尾工作，所以P10与P11有差别；
P12——撤场时间：由于交通管制等原因，可能完成泵送任务后泵车不能离开，所以P12与P11有差别，指真正离开现场的时间。
（2）生产过程阶段的重要信息汇总，如表2（请参考《建设机械技术与管理》第八期）。
（3）对信息的系统管理方法。
依然按照上文的分析方式，将重要时间段用字母“T”来表示，新增对里程进行统一编号，利用英文单词“里程”——distance的首个字母“D”来系统定义这些重要里程数；对生产任务阶段和生产过程阶段基础信息的比较进行统一编号，利用英文单词“误差”——error的首个字母“E”来系统定义这些基础信息误差。
E1 = F7-F8：如果F7与F8反映的设备编号不同，说明生产调度对生产发展形式的判断不准确；
E2：租赁单位、施工地点和浇筑部位进行预计与实际的比较，反映出的误差可以用来评价生产调度的工作责任心；
E3：客户要求的泵车型号如果与现场情况不匹配，说明本公司对现场环境陌生，没有事先勘察现场，责任属于安全部门；
T5 = P7-P4：T5用来检查泵车是否准时到位；
T6 = P7-P6：T6反映道路拥堵情况。
D1 = C1-C5#：此处的C5#指上一次泵送工作的C5。D1反映泵车属于从驻地出发还是转场。如果设备处于供不应求的状态，D1值仍比较高，说明生产调度的工作能力不足；
T7 = C3-C7#：此处的C7#指上一次泵送工作的C7。T7表示上一次泵送任务的收尾工作在抽球和刷车中耗用的时间。T6数值高反映操作人员在刷车时有怠工行为，或泵车臂架管和板环之间的密封效果差，需要调整或维修；
T8 = C2-C6#-T6：此处的C6#指上一次泵送工作的C6，T6是上述数值。T8可以在一定程度上表示上一次泵送任务的收尾工作中，收臂和收腿耗用的时间。T7数值高反映泵车臂架泵、臂架油缸或支腿油缸工作性能下降；
T9 = P8-P7：T8代表从到达施工现场到泵车确定支放位置的时间。T9可以反映两个问题，一个是施工现场的管理正规化问题，另一个是操作工人的沟通能力问题。T9代表着消耗了泵车的时间成本，是一个负面的数值，我们希望T9越小越好。造成T9的具体原因需要根据生产调度的调查来具体确定；
T10 = P9-P8：T10的问题与T9类似，反映操作工人的熟练程度和工作态度问题，也同混凝土供应的及时性有关。如果可以采集到泵车发动机转速数值，就可以把两个问题进行有效地区分；
T11 = P10-P9：T11是本次任务在泵送阶段耗费的实际时间；
D2 = C5-C4：D2的数值代表本次泵送任务中发生的“挪泵”情况。如果配合PTO的通断情况，可以清晰反映“挪泵”的次数和距离；
T12 = C6-C2：如果P9和P10是人工汇报的数据，T12可以检验操作人员汇报的准确性；
T13 = C7-C3：T13是本次任务在真正的泵送动作中耗费的实际时间，是有功工作时间。同时T13与实际泵送量的对比可以反映混凝土和易性的好坏与泵送阻力的大小；
T14 = T11-T13：T14反映混凝土供应的及时性；
T15 = P11-P10：如果P10和P11是人工汇报的数据，T15表示本次泵送任务收尾工作耗用的时间。如果用下一次任务的T6和T7与本次T15进行比较，可以检验操作人员汇报的准确性；
T16 = P12-P11：泵送任务完成后，因交通管制或其它原因泵车在现场等候的时间。T16代表着消耗了泵车的时间成本，是一个负面的数值，我们希望T16越小越好。T16可以在一定程度上反映特定施工现场的交通状况。
2.3、生产结果阶段的过程管理
相对而言，生产结果阶段的信息点不多，但重要性却很高。如果加强对本阶段的过程管理，同样会对生产运营管理和成本控制有益。
（1）需要采集的信息。
P13——工作记录单交回时间；
F10——工作记录单记录的租赁单位；
F11——工作记录单记录的施工地点；
F12——工作记录单记录的浇筑部位；
F13——工作记录单记录的实际泵送量。
（2）对信息的系统管理方法。
T17 = P13-P12：T17反映操作人员将工作记录单交回的及时性，可以在一定程度上反映操作人员的工作态度；
E4 = F10-F1：在E2的基础上再次对比工作记录单上的“租赁单位”与接受生产任务时的一致性，保障对量和挂帐工作的顺利进行；
E5 = F11-F2：对比“施工地点”信息，类似E4；
E6 = F12-F3：对比“浇筑部位”信息，类似E4；
E7 = F13-F4：实际泵送量与任务前预计泵送量的对比，可以反映客户预算泵送量的准确性。进而，如果某个客户的预算准确性比较低，在任务耗用时间的预测上要进行定向调整，在结算工作中也要特别注意。（本文作者单位：北京冀东泵普建筑机械施工有限公司）
3、实际应用中的困难和解决方法
从上述运营过程管理的分析中，我们共确定信息要点33个，主要划分为三种类型，即基础信息F、时间节点P和仪表数据C。时间节点详细汇总请见表3（请参考《建设机械技术与管理》第八期）。
从信息获得的方法来分析，基础信息通常以电话沟通和单据实物为收集手段，今后可能会发展为网络传递。由于获得基础信息的方法已经比较普及，所以从技术角度讲获得难度不大。而且，产生基础信息最多的阶段不是生产过程阶段，此阶段的F8和F9也可以通过GPS现有的功能实现，所以基本不涉及公司本部从泵车获得基础信息的问题。
从信息数量的对比可以看出，生产任务阶段的5个重要时间节点和生产结果阶段的1个时间节点是电话沟通可以获得的，从技术角度没有难度。除此之外的14个时间节点和仪表数据都发生在生产过程阶段，这就不那么简单了。
3.1、时间节点和仪表数据信息获取的困难
前面我们说过，以现有的信息渠道，泵车在现场的工作基本属于失控状态。试想，如果泵车远在几十公里之外，想得到这些信息只有不断地电话联系。泵车的操作需要集中精神，过多的电话势必影响操作人员的注意力。由于发动机的噪音，操作人员听不到电话铃声也很正常。最重要的，没有监督的措施，电话得来的信息真实性无法考证。所以我们能够理解，为何许多专业泵送公司只能把自己放在被动接受生产过程信息的地位，对生产过程的主动管理和系统管理无能为力。
3.2、强化GPS功能，解决信息获取问题的基本思路
要解决这个问题只有通过强化GPS功能来实现。GPS系统主要的功能是定位，但也可以添加一些附加功能。比如混凝土搅拌运输车罐体的正反转监控，就是针对混凝土搅拌运输车的工作特点和监控需要增加的特殊功能。但泵车的工作状态比搅拌车要复杂的多，如果进行泵车现场状态监控，需要区分的基本工作状态如表4（请参考《建设机械技术与管理》第八期）。
表4中的行驶状态部分是现下GPS已经实现的功能，不再讨论。对于工作状态的界定，至少要解决三个问题：
（1）PTO“行 驶——泵送”状态区分的问题；
（2）泵送单元主泵压强值的取值问题；
（3）泵车发动机转速的取值问题。
为解决这些问题，有些GPS公司采取加装摄像头的办法。此办法有一定效果，但并不完美。其一，成本太高，信息流量太大；其二，摄像头只能监控关键位置，很多问题无法全面覆盖；其三，关键时间和数据没有自动统计功能；其四，泵送工作中的振动将极大影响图象质量。所以上个人认为，解决这三个问题最好的办法是从泵车的PLC取值。当今的泵车操作柜已经可以从液晶屏上显示泵送工作状态、转速和压强值了。这些数据如果能通过GPS进行远距传输，就可以减少生产调度和操作工人的电话沟通次数、简化信息获得程序、实现自动录入和自动统计，生产调度就可以在公司本部监控泵车的现场工作状态了。
当然，PLC工控程序的知识产权属于生产厂家，GPS公司想获取有一定难度，如果由生产厂家牵头将专用GPS作为产品选配功能就再好不过了。从技术上讲，如果泵车厂家可以做到远程遥控锁车，就一定能实现泵车专用的GPS系统。希望泵车生产厂家和专业泵送公司共同努力，共同重视泵车的运营管理工作。
4、专业泵送公司强化运营管理的效果：
从表3的33个状态数据中，我们经过计算可以得出的误差分析E、时间段T和里程值D共26个。它们可以对运营管理的方方面面进行量化和评价。具体见表5（请参考《建设机械技术与管理》第八期）。
运用专业泵送公司运用这些量化记录，可以对自身、客户和施工现场的问题进行分析和评估。有些相互交错的问题，可以进行分类和判断。由此可以制定出一系列的管理措施。
比如，把某一客户的占用泵车时间和泵送量进行对比，得出单位工作时间产量；把该客户的泵车工作里程和泵送量进行对比，得出单位泵送量里程。以总产量、单位工作时间产量、单位泵送量里程和回款率四个基本参数作为基础，结合泵车在施工现场空等、远距离、小泵送量，或提出无理要求等问题，设计计算方法和元素权重，计算出该客户的评价系数。将所有客户进行定期比较，就可以形成“客户评价体系”。此评价体系虽然不具备法律效力，但在专业泵送公司与客户的合作过程中，可以对矛盾和分歧进行量化分析和解释。最低限度，还可以作为专业泵送公司在生产资源紧张时进行取舍的基本依据。
类似的作用还有很多，比如“操作人员素质评价体系”和“现场条件评价体系”等。通过对各种数据的进一步分析，结合自身的需要和特点，还可以制定出更多的评价体系。
规范泵送服务市场是大势所趋。专业泵送公司作为泵送服务的乙方，作为市场的弱者，为了增强自己的竞争实力，必须勇于改进、善于改进。只有懂得管理，才能赢得市场。只有强化管理，才能规范市场。
希望有更多的专业泵送公司在受到不公平待遇时，拿起运营管理的武器，对客户理智地说“No”。（本文作者单位：北京冀东泵普建筑机械施工有限公司）
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