也许国际知名企业能用世界一流的材料制造出世界级的液压产品，而用国内材料却备受煎熬。力源却能用中国材料，制造出世界级产品，这就是核心控制能力。——姬苏春
很长一段时间以来,中国企业界甚至金融界,关于企业“体量”与“质量”之争,莫衷一是，构成中国企业的经济生态圈。大与小的规模之争，强与弱的技术之异，在贵州，有这么一家以基础件起家的企业——力源液压公司，50年来专注一件事，把液压泵产品做到了世界级水平，小小的泵产品闯进了强手如林的大世界。
美国工程机械“大佬”卡特彼勒以50%对50%平股的方式与中国这个基础件“小兄弟”牵手联姻，足见其市场影响力之大。
笔者手里有“两个数据”足以读懂力源：一是企业“体质”：无论从综合实力还是市场配套范围，“井喷式”的辐射已从航空向航天、兵器、船舶等“大国防”体系配套，甚至和美国知名公司建立合资企业。二是企业的“体量”比任何时候都要强大，贵阳、无锡、如皋、上海等生产科研生产基地已初步建成，5年的投资强度是工厂建厂45年的总和。
大与小的搏弈，就是一种纠结。尤其是在全球化市场的今天，作为中航重机副总经理、中航工业力源液压股份有限公司董事长的姬苏春，产业投资布局对他来说，是最大的考验。过去“管一个厂几个车间”，相对来说轻松得多，如今同时要管2~3个同等规模甚至更大的省外企业，难度之大，不言而喻。他说这种孤独的累，无以言表。
“这是一场输不起也不能输的战争。”业界专家认为，如果输了，有可能我们将输掉一个国家的高端液压产业。
因为他们，正是目前中国高端液压产业的积极践行者。
“小企业”眼里的“大世界”
“专业化主义”血液里流淌的执着基因。
说到力源，知道的人并不多。
说到“航空工业第一股”，股市里捣腾的人应该知道些许。
事实上，力源的历史可以追溯到国民党时期在贵州建立的第一家航空发动机企业——大方大定厂。其生产了中国第一台航空发动机。代表人物有“中国航空发动机之父”的吴大观和中国高温材料先驱荣科等杰出人才。
前者是生产航空发动机的主机企业，后来者却是发动机液压泵/马达产品的专业化企业，两种文化的重叠和繁衍，生成的，是两代三线人，一部航空报国史。
泵，液压振动装置，体积是很小。小到配套在飞机等大型设备上，看不到身影。其价格是主机的1/50，或者更多。四五千元1台，对上百万、上千万甚至上亿的大型装备来说，更是不足挂齿。
今天，我们为什么要花如此大的力气来宣扬，是不是小题大做？
回答是否定的。
别看小小的一个泵，却是一些发达国家对华禁运的高科技产品，其重要性不言而喻。
大到火箭、导弹，神舟飞船，战车，小到挖机、助力泵甚至儿童玩具等民用产品，无一不需要泵/马达产品。
“50年，我们就做一件事。"姬苏春平实的叙述，可以把产品说得栩栩如生，几乎能听见机器工作时振动的声音。
爱之切，听之无语。
“50年，只做一件事"。惊诧之余，不得不佩服其工业精神的专注。
“专业化精神，是我们成功的密码。”姬苏春自信地形容，没有专业精神，我们无法把一个小产品做到世界级水平。
一次，他率团去美国，在芝加哥机场，一位美国安检人员在检查他的护照时询问他去哪儿，当听说他们是去卡特彼勒谈合资合作时，老外立即睁大眼睛，竖起大拇指：VERYGOOD！
卡特彼勒，美国工业的骄傲，合作，中国公司，几个关键堆积在一起，让这美国官员竖起大拇指。
小小的一件事，折射一个大道理：做任何一件“小事情”，只要做到与世界巨人对话的水平，就是一个“大事件”。
小事做精，大事亦成。
听起来非常简单的经营哲学，真正做起来，难度非同小可。只有甘于清贫，耐得寂寞的人，才有可能把“小事”做到极致，小事就可能做成大事。
也许国际知名企业能用世界一流的材料制造出世界级的液压产品，而用国内材料却备受煎熬。力源却能用中国材料，制造出世界级产品，这就是核心控制能力。大学毕业，就从事液压系统设计工作20多年的公司总经理胡冬生坦言，泵产品，没有十年八年的积累，想都不要想出成果。
以专业化为路径，技术做精、专业做强，力源逐步走出了一条从转产试制、测绘仿制、改进改型、消化吸收到自行研制的创新之路。
目前，该公司产品配套率在航空、航天领域达到90%以上。航空液压泵几乎覆盖了国内全部机种。成功配套于“神五”、“神六”系列载人飞船以及“嫦娥一号”、“二号”登月工程。
“小企业”里的“大格局”
对标世界级企业，只有大处着眼，小处才有收获。
翻读力源，我们发现一个怪现象：每一次调整，都是一次战略的大考验，力量的大整合，产业的大升级。
党委书记李杨回忆，每一次搬迁，都是一次次危机四伏的成功突围。1980年，工厂车间的洞顶上一块200余吨的巨石突然坠落，险些伤及职工，于是乎，工厂以安全的名义，启动搬迁。工厂从大方搬迁到乌当，职工从此从“村民”变成了“居民”。
进城后，企业如下山的老虎，过关斩将，一路高歌。成功地开发了一大批市场上叫得响的产品，军品实力大增，民品产业开始布局。
1985年，公司生产出中国第一台高压柱塞泵。随后相继开发的全系列挖掘机配套用高压柱塞泵/马达，替代了进口，使工厂迅速地走出了困境。从而实现了企业军转民、内转外的发展战略转变。
20世纪90年代中期，面对中国工程机械市场“大洗牌”，工厂出现生存危机：资金短缺，贷款困难、企业举步维艰。
上帝关上一扇门，同时也打开一道门。
公司以敏锐的嗅觉，抓住了国家第一次发行股票的战略机遇，独家发起创建了贵州力源液压股份有限公司，并于1996年11月6日在上海证券交易所挂牌上市。
作为中国液压行业第一家上市企业、航空工业第一股，公司不仅募集到大笔资金，使工厂摆脱了徘徊不前的困境，更为企业的发展注入了生机活力，企业自此发展步入良性循环。
十年内两次搬迁，三次大规模的集体迁徙。这在三线企业很是少见。许多企业经不起如此大的折腾，还未搬完，整个工厂就垮了。力源却是另类，越搬越有劲儿。如今我们去新厂区的贵阳高新区采访，整个厂区完全处于房地产高楼的包围中，有人戏言：再次搬迁，只是一个时间问题。
不知是尝到搬迁“好滋味”，还是别的。力源总是在有序的“脉动”，一次超过一次，一次比一次剧烈。正如公司广告牌上所述：永远的压力，不尽的动力。
2008年，全球金融危机爆发。大家纷纷捂紧钱包，现金为王。偏僻一偶的力源却迈开步子，到江苏去收购一家基础件企业，逆流而行，在危机中寻找商业的最佳机会：别人惊慌时，正是你放开手脚大干时。
从2008年开始，力源将战略锁定在与大企业“玩”的生态链中，以此激活中小企业配套市场。以国际视角为标准，以产品升级为载体，全面提质提速。
关注“大腕”的结果，让有限的力量更为集中，集群优势更为明显，品牌效应得到了有效发挥。
2010年，力源液压公司正式与全球最大工程机械制造商———美国卡特彼勒在江苏省无锡市建立合资公司，实现了融入世界液压产业链的产业梦想。各以50%对等的股比合作，这在中国工程机械的合作史，较为少见。
紧接着，公司产品又成功进入了世界上最大的农机制造商美国约翰·迪尔公司采购目录，供全球采购。
“这是亚洲最好的厂房之一，主厂房所有风水电气都不走地下管理。八条国际一流自动化生产线，井然有序。”力源公司副总经理兼苏州公司总经理杨劲松描述，“所有的行为理念，全都对标国际标准。”
如今近2万平方米的大厂房内，近3个亿的国际著名精密设备将在这里聚会。“到时，肚子会填得满满的。一切都以国际为标准。”
第三次战略转移，“市民”变成“国际公民”。
这一次的跨越，不是数量的提升，而是“体质”的提速。
公司产品全面从中、低端向高端领域迈进。公司用户全面从“零散”的20家用户转向向全球1~2家国际知名企业靠拢，向全国最大的3~5家工程机械和农机制造“巨头”联手联姻，确保公司背靠“大树”而不倒。
配套企业不增反降，过去一项产品配套10个厂家，如今发展到1个厂家配套20多个型产品，一些产品在一台主车上配套价值多达10万元。中国工程机械前三强的徐工集团、三一重工、三联重工等业界“大哥大”上，力源甚至是独家供货。
农业机械液压系统过去长期依赖进口，价格居高不下。尤其是水稻收割机泵/马达液压系统，国内尚无系统配套。国家科技部门列为重点攻关项目。1988年，力源厚积薄发，攻克重重技术难关，成功研制了我国第一套HST高端农机液压系统，一炮打响。成为了公司继军品、工程机械之后的第三增长极。系列产品成功配套到中国最大的水稻收割机生产企业星光农机等优势企业上。5年间，公司产值连年以1000万元，2000万元，4000万元，8000万元，1.2亿元的骄人业绩逐鹿市场,年均增速达30%~35%。
是什么原因让公司产品如此俏市？
“我们的产品价格要高于进口产品的30％。”胡冬生两手一摊，“没有别的，这就是品牌的力量。”
目前，力源研制生产的静液压传动装置从无到有，从小到大，产品各项技术指标均达到国际先进水平。公司已开发了四大系列近20多个规格品种的产品，市场占有率达60%以上，居国内同行业配套的主导地位，形成了年产50000台套的产业能力，产品还随主机出口泰国等多个东南亚国家。公司农机液压产品，成为响铛铛的中国农机行业液压系统第一品牌。
“小人物”里的“大对话”
读懂一个企业，是在读懂一群人。
和姬苏春交流，很少听到虚浮的说词、空泛的口号，更多的是，点对点的实干对话。
做大做强是企业的最终归宿和最高目标，但每个企业都有其不同的特质。产品成长的基因不一样，选择的路径自然不一样。
做基础产业的企业，没有二三十年的潜心研究，在行业里成不了气候。
数年前，国内一些知名的工程机械巨头看到火爆的市场，也曾经染指泵/马达液压产品，纷纷投入10亿元甚至更多资金来砸这个产业，希望能砸出一个“金蛋”来。招优势兵和马，买最好的将和帅。如今，七八年过去了，能“拿得出手”的产品，鲜有一二成型。更有甚者，颗粒无收。
这是为何？
“想像不要这样简单，没有十年二十年的积累，想都别想。”胡冬生笑称，自己都不明白自己设计的产品，为什么有这么大的力量：两个硬币大小、百度的顶盖，在液压油的支持下，能奇迹般地顶起300~400多公斤的物体？
以泵产品为例，配套的壳体、齿轮、传动轴甚至液压油等等20多项工艺，任何一项配套件不够精良，性能都大打折扣。这就是典型的中国式产品：产品东拼西凑弄得出来，长效工作性能就是不过关。
有些产品的精度，甚至是一根头发丝1/50的精细程度。
据公司相关人员介绍，泵的壳体，因为要承受几十倍于壳体的压力。据说他们当年找遍了全中国铸造行业，也没找到一家能符合要求的企业。最后不得不通过收购一家民营企业进行改造，3~5年后才达到产品的性能要求。
对于一个基础型企业来说，如何定位？把小事做精，这点难能可贵，特别是在大伙儿都在做大做强的狂飙车道上，谁肯停车和减速呢？
事实再一次告诉我们，做基础产业的人，必须信守自己的底线：耐得住寂寞，受得住清贫。
姬苏春举不少例子，中国为什么很多产业做不好？都是好大喜功惹的祸。很多人很多事，都是在根本不具备做大之前，盲目奔跑，累死沙场。
出去之前，先问问自己：自己的事做好了吗？
听他的口气，力源在“补课”。“为什么我们没有做大？”姬苏春自问自答，因为我们的基础和管理水平远还没有达到扩张的能力。力源选择了一条更为艰辛的路径：从基础产业开始做起，一步一个脚印，踽踽独行。甚至于宁可将大把大把的钱，投在基础建设和设备进口的“铁砣砣”上，也不去收购一两家企业。
有人说，这不是为企业发展缓慢找理由吗？不是！而是出自于一个基础件企业基因的个性之必然。
基础件企业的工艺和原创性时间长，是慢工出细活的“内容”工程，甚至于是名工巧匠手工调试出来精品工程，一道工序一道工序叠加出来的品牌。
“什么叫战略定力。”力源群体给出的答案，让人想到了斩钉截铁一词：“战略确定了，唯一要做的事，就是坚持。”。
保持战略定力，一是眼光“上行”，把战略平台移植到国际视线上，与大企业为伍：点上突破；二是力量“下沉”，重点确定突破一批科研成果，创新成就未来。
党委书记李杨有此同感，我们过去太多纠结于数字的些许起落，而忘记企业发展的方向。现在基本扭转过来，以质取胜，靠“体质”赛跑。
她总结说，力源人的市场嗅觉可能是天生的，非常敏锐。每一次新生事物出现前，力源人都能紧紧抓住。
如今，公司已将发展战略延伸至中国经济增长的第三极“长三角”，主动融入世界产业链，融入地方经济发展圈，投资近10亿元先后在江苏如皋、无锡等地落子布局，谋局全球化，势取规模化。目前7家子公司已初具规模，集团化经营格局，渐成气候。
战略的定力说白一点，就是企业家在大风大浪中，能保持清醒的认识，不盲目从众，而是倾听自己企业“心脏”的声音，决定是否加速或是否减速？这是自己“内心”与企业“外力”的一种意志力较量。
有专家说，中国工业的问题，都是一些常识性的问题：基础材料工艺过不了关。就像人走路脚不好一样，走得了路，却走不了多远。
“我们过多的关注了高大全项目，三五年就能出成果。”姬苏春叹息说，有谁关注过基础产业？说得多，做得少。“根”在土壤里，不易被人发觉，更不会主动露出来。只有越埋越深，长出来的果实才会越来越大。
“基础产业想出成果，没有20年的积累，不会有成果。"视技术为公司第一生产力的胡冬生分析，为什么国外一些做基础件的家族企业？能做成百年企业，关键一点就是他们的子子孙孙一代又一代的人，接力棒式的专做一件事，把这件事做精做透，做到无与伦比。
“10年一届，到点换人。"再优秀的企业领导也不会干到70岁80岁，这是国有企业最大的通病，换领导就是换思路，谁也不想成为谁的影子，总是梦想着标新立异，名垂青史。
最后，什么都不是！
“坦率地说，我们今天才初步具备向外扩张的能力。”姬苏春比喻，投资接近3亿元技改的金河铸造基地，已形成了精密铸造三条国际化的生产线，达产后产值将以年增5000万元以上的规模，快速递增。代表亚洲最高水平，投资高达10亿元的中国高端液压产业基地，今年年底建成后，将迎来井喷式发展。
过去以千万元的增长，如今将变成以亿元为单位的增长，将不再是梦想。3~5年内，公司产值将以10亿、甚至20亿元的增长极，实现跨越。“十三五”期间，公司产值将达到30亿元左右。
力源人在下更大的一盘棋：液压系统化集成。
产业链整合，在全球找资源，为我所用，努力打造以泵为承载主体的全产业链液压系统。
以力源的最精良的泵、马达产品，去整合、撬动液压系统中减速机缺失这一环节，通过合作并购，实现一个部件企业到系统集成企业的历史性跨越。
观察
仔细检索在微观下的每一个力源人，忙，甚至有一些无序，但每一个人都在有序的运动，一切都那么有序。
观察一 如今，农机市场爆发性增长，已经证明力源“做实”的战略，初显锋芒。
在农机液压装置市场上，应该说力源已先拨得头筹，但利润却不敢恭维。职工收入明显比军品车间的少1／3。同一片厂区内，欣欣向荣的民品，却在军品面前抬不起头，这种有序、无序的交叉运动，刺激着民品车间的职工情绪，稍有懈怠，万劫不复：但有市无利的窘境，又相互感染，彼此作弄。
尽管一些项目上的独家配套，但不久的将来必然会打破。打破后价格自然会触底，公司又将如何控制成本？
表面上，市场一片大好。
背地里，却是太多无言的酸楚：农机产品的利润一直不成气候：如何从技术层面解脱出来？学会经营，却是一个严峻的话题。
观察二 今年，工程机械市场的疲软，对力源来说是个好消息，因为公司有足够的时间挽回前几年工程机械高端泵/马达产品全线引进的败局，做实产品抢夺市场，做精产品稳住市场。
市场很有可能给了力源一些喘息的机会，因为失去的时间已经在一点一点的抢回来，我们估计，用3~5年的时间，可以弥补了前些年没有“做实”技术、市场的那一堂课。
力源，“逆周期”的投资模式，“反规模”的成长路线，不失为我们今天不少基础型企业盲目上批量、忙碌上项目提供了一个可资借鉴的个性生长样本，也不失为一个逆流而上的工业范本。
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