工程机械后市场是指设备售出以后，围绕设备使用过程中的各种衍生服务，它涵盖了设备从售出到报废的过程中，围绕设备售后服务和使用环节客户需求的各种后续服务，从而产生的一系列交易活动的总称。
工程机械后市场包括：维修、保养、配件供应、金融服务、保险、租赁、二手设备、大修和再制造等，客户需求的服务还包括：加油、找机手、找工程等。在欧洲和北美成熟市场，企业都十分重视发展后市场，这是工程机械设备主机厂和代理商实现服务溢价的重要环节，企业追求的利润结构黄金分割线是三分之二的利润来自后市场，三分之一来自新设备销售。这样，当新机销售市场出现下滑时，后市场的收益就是企业“活下去”的重要保障。
图1：特罗蒙德工业公司的后市场贡献率
图1是卡特彼勒代理商特罗蒙德工业公司的营业额和后市场贡献率，代理商的后市场营业额贡献率约60%，利润贡献接近80%，后市场吸收率(即后市场收益占公司经营费用之比)超过*。这样，在遇到市场下行时，他们就可以不通过裁员而度过危机。
客户为什么会大量流失?
与国外成熟市场的后市场贡献率相比，中国代理商的后市场占比却低得可怜(图2)，80%~90%的后市场服务和配件业务都流失到社会的维修厂、配件店和“背包客”(个体服务人员)，主机厂和代理商全力打造的闭环式后市场服务体系仅仅覆盖了不到20%的终端用户，设备质保期结束以后，很多客户都流失了。为什么会出现这样的情况?
图2：中外代理商后市场数据对比
首先，后市场客户流失是主机厂急功近利营销政策的必然结果，四万亿的经济刺激让行业出现了严重的产能过剩，为了消化过剩的产能，各主机厂就只有各显神通地比拼商务政策，比如：零首付，买整机送保养配件，全生命周期免费维修……为了整机促销，把后市场作为“添头”赠送给客户，明白无误地给客户和员工传递一个信息：后市场不重要!可以说，主机厂的商务政策破坏了后市场的生态圈。
第二，主机厂设计的后市场商业模式是自上而下、封闭式的服务模式，代理商拥有厂家授权和技术资料(包括人机对话系统)，只允许销售价格昂贵的原厂件。*初，用户购买了国外品牌的工程机械设备，需要零配件时只能到授权代理商那里购买。随着“中国制造”的崛起，越来越多的国产零配件可以替代原厂件，性价比更有竞争力，客户的选择当然会随之改变。
第三，中国市场的设备保有量超过750万台，代理商封闭的服务体系根本无法支持如此庞大的设备保有量，再加上主机厂免费服务的政策，导致售后服务业务几乎都在赔钱，在这种情况下，代理商既无能力、也无动力为保外设备提供服务。由于较低的服务覆盖率低，代理商往往只能满足保内设备的需求，很难保证偏远地区和保外设备的服务及时性，客户流失就是必然的结果，维修厂和背包客自然成为售后服务的完美补充。
几年前，工程机械行业经历了几年市场下滑，主机厂、代理商和用户都遭遇了生存危机，代理商为了生存已自顾不暇，很难有力量帮助客户，是社会上的维修厂、背包客和配件店帮助客户度过了难关，客户把服务和配件从代理商转向社会是必然的选择，否则客户就无法生存。
仔细分析工程机械的后市场，笔者认为：主机厂和代理商一直以垄断思维来经营碎片化、充分竞争的后市场，以为设备是我卖给用户的，客户当然就是我的客户，服务和配件也理所当然会来找我买。以这种卖方市场思维来参与买方市场的竞争，必然导致大量客户的流失!
后市场生态圈现状，主要责任在于主机厂急功近利的新机营销策略，后市场是赚慢钱，无法实现立竿见影的业绩目标。营销、营销、营销仍然是当今很多主机企业的主旋律，看看他们市场营销和后市场发展的预算就明白，主机厂管理层对后市场的重视仅仅停留在口头上。如今，那些激进的营销商务政策又回来了，价格战也越演越烈，没想到人们这么快就忘记了前几年的痛苦。
后市场的竞争势态已经改变
垄断是需要壁垒的，无论是技术壁垒、还是市场准入壁垒，尽管主机厂经常改变零件的编号，对各种技术资料严格保密，他们在后市场仍然无法建立技术壁垒，从供应商那里买来零部件换上自己的品牌，就可以卖几倍的价格，这样的时代已经一去不复返，设备质保期结束以后，缺少壁垒的原厂件已经不是用户的必然选择。
图3：副厂零部件的演变
经过几十年的发展，“中国制造”的产品质量越来越高，成本竞争力也越来越强，越来越多的国产设备出口海外就是证明。零部件也是如此，以前一提起配件店，人们马上会联想到卖假货的夫妻店，而今很多配件店都在走高端、高品质的品牌之路，产品质量更好，经营规模更大，管理手段也更加科学。可以说，副厂件与原厂件的质量越来越接近，性价比甚至更高(图3)。
维修服务也是如此。从前我们都认为授权代理商的服务更专业、更放心，可主机厂的免费服务政策让服务人员在代理商里地位很低，前几年市场下滑期间很多服务人员离开代理商，成为背包客的一员。一位朋友私下告诉我：“如果没有过硬的维修技术，背包客还真的难以生存，”因为这是一个十分依赖口碑的职业，客户不认可你的能力就没有饭吃，对自己技术不够自信的技师通常会选择留在代理商里继续练级，而不是出来自己当老板。
表：代理商与背包客/配件店的服务和配件能力比较
上表列出了笔者对代理商和背包客/配件店竞争力的比较，与很多人的认知不同，代理商不仅在价格上处于劣势，在后市场综合竞争力上也不如背包客/配件店，这就是大量客户流失的原因。“便宜没好货，好货不便宜”定律在后市场失效之后，大量客户的流失到背包客和配件店也就不足为奇了。
主机厂和代理商如何在后市场赢回客户?
放弃后市场就等于放弃客户的粘度，放弃未来，这一点很多人并没有真正理解。没有后市场，代理商就无法可持续发展，而如此高比例的客户流失率对代理商的伤害是致命的，一旦没有老客户的重复购买和口碑相传，新机销售就必须从零开始，不仅成本高昂，新客户的风险也更大。
笔者认为，主机厂和代理商在后市场要想留住客户，首先必须放弃当前急功近利的营销策略，重建后市场良性发展的生态圈，重视客户服务的价值。重建后市场生态圈的一个根本问题是：我们应该围绕着主机厂的产能、销量和占有率发展市场，还是围绕着客户需求发展市场?举一个例子，在一个工程量只需要一千台工程机械设备的市场里，主机厂通过各种促销手段超卖了两千台设备，结果会怎么样?设备开工率势必大幅度下降，激烈的竞争将导致台班费难以提升，客户也没有钱来承担高质量的维修与保养。一旦后市场的生态圈遭到破坏，没人能从中受益。
因此，主机厂和代理商要围绕客户的需求开展市场活动，卖出多少设备和占有多大市场只是结果，通过人为手段放大市场需求的做法违背了经济规律，*终都会得到市场的报应。代理商的服务覆盖有局限性，为什么不能利用背包客和配件店来延伸自己的服务网络，让客户享受更及时、便捷的服务?主机厂为什么不能与国产品牌合作，打造自己的第二品牌或第三品牌配件，更好地满足客户的需求?主机厂和代理商无法独享后市场的蛋糕，如果企业真的把满足客户需求当作自己的纲领，就必然会想方设法来满足客户的需求，努力创造更多的忠诚客户，而不是一味地满足自己产能的需求，依靠价格战、商务政策在新机销售的红海里杀个你死我活。
2004年哈佛大学迈克尔.波特教授在访问中国时，讲了一个非常有趣的故事。加拿大东北部有个岛屿，以前岛上有很多以狩猎为生的印第安人部落，但如今只有一支部落生存下来，其他部落都消失了。波特教授一直很好奇，什么原因让这支部落生存下来了呢?通过研究发现：其他部落在狩猎前都先打探哪里猎物更多，然后冲过去狩猎;而这支部落在狩猎前有个奇怪的传统，他们会在火上烧动物的骨头，然后根据骨头裂痕的方向来确定猎物的方向。波特教授认为：这种近乎巫术的传统让他们与其他部落在狩猎时不同，恰恰是这种差异化让他们避免了与其他部落竞争红海，从而存活至今。
后市场的环境已经改变，主机厂和代理商该怎么做?他们可以选择继续打价格战、拼商务条件，并且把后市场也拱手送出，其结果就会打光*后一发子弹(利润)，就像爱因斯坦所说：“持续不断地用同样的方法做同一件事情，却期望得到不同的结果，这就叫荒谬!”笔者认为主机厂和代理商必须做出改变，要围绕客户的需求提供差异化的服务，帮助客户赚钱，赢得更多忠诚客户，通过客户积累来扩大市场份额。朋友，你的选择是什么呢?
|
