日前某国产品牌制造商宣布将原有直营公司改制为股份制代理公司，把直营公司部分股权转让给所属总经理，赋予总经理更大的企业管理权力，培育并发展直营公司逐步走向所谓”社会化代理商，打造中国特色工程机械代理制”！
国内工程机械市场代理制发展不足三十年，并且国内工程机械市场受宏观经济政策影响更大、客户群体更加“碎片化”、行业更缺乏规范化和标准化、以及竞争更加无序内卷化，使得国外成熟的代理机制和运营模式难以在国内市场成功复制。
因此，打造中国特色工程机械代理机制是国内工程机械持续发展的关键，尤其是正处于行业下行周期并陷入“超限战”的各大主机厂和代理店来说“更是当务之急”！
全球工程机械龙头企业-卡特彼勒“家庭伙伴式”的代理机制早已被国内主机厂和代理商“奉为圭臬”，一直在不断学习吸收并结合国内市场现状总结探索。我曾在卡特彼勒代理体系从业近十年，从一名行业小白到职业经理人，对卡特代理系统有一些了解。
卡特彼勒代理制是以“共同理念、相互尊重、团队协作、持续发展”的伙伴式合作关系为基础的。
谈谈我个人比较肤浅的理解：
“共同的理念”意味着双方都坚信“代理卡特彼勒全系列产品是一个非常优质的投资行为，有着稳定且较高的投资回报。因此，代理商必须具有一定的实力和信心，要按照卡特比勒标准大笔投资设立一定规模的销售服务网点、零件库房和大修再制造工厂等。
直白点说，就是没有一定的实力并且不认同卡特彼勒的价值理念，你也不敢投资。一致的经营理念是卡特代理机制中的核心基础，大额投资意味着”大家一条船“以及对卡特产品的信心表达。
”相互尊重“是建立在主机厂和代理商两方独立企业之间诚信合作态度之上的。不太了解卡特代理系统的同行，往往认为卡特厂家对代理商的管控非常严格，甚至理解为卡特代理商就是厂家的直营店罢了。事实上，这完全是一个误解，卡特厂家仅对代理商的财务经营情况、员工发展、渠道拓展和市场信息等方面给予全方面的支持和培育，完全尊重各代理商的企业文化，经营决策、管理体系和人员安排等自主决策权，这点也完全体现在下一条“团队协作”中。
“团队协作”是两方建立在“相互尊重”基础上的行为准则。一方面是卡特厂家与代理商之间深度分工协作：厂家根据代理商渠道反馈回来的市场信息进行研发和生产，代理商是厂家的“眼睛”和“耳朵”；代理商依托卡特强大品牌效应和一流产品性能开拓市场，为客户提供全系列卡特产品服务。
另一方面卡特厂家与代理商之间是既合作又博弈的合作关系。这种基于维护各自利益的博弈几乎贯穿于双方全部合作环节，大到投资发展、财务计划；小到营销策略、人员任免等方面，一直处于一种既协作又博弈的动态发展中。事实上，“职场政治文化”在卡特代理商的表象远大于国内代理商，但这似乎并不影响卡特整体战略的部署推进，更不影响各代理商稳步发展的步伐。简而言之，卡特代理机制是依靠经营战略和公司体系运转，个人或少部分群体变动的影响非常有限，无论谁做都一样。
这正是卡特系统的可怕之处，彼此尊重的团队协作模式经过多年的发展，已打磨出一种能够自我纠错的利益平衡机制，让厂商和代理商在既合作又博弈的关系中达到平衡状态。即便双方发生较大矛盾冲突，也能自我纠错，很快恢复到平衡点上，从而避免双方利益偏离太大而”分道扬镳“。
“持续发展”也就说我们经常讲的“长期主义”，这就是卡特代理系统的发展目标也是经营结果。持续发展有两个前提条件：一是较可观的盈利能力；二是可控的经营风险。
首先， 持续发展最核心的是厂商和代理商都能够持续盈利而非牺牲一方来保障另一方的利益，双方股东获得可接受的投资回报率、员工得到满意的薪酬和个人发展。没有持续盈利的能力更谈不上什么“长期主义”，持续盈利同时也意味着强现金流动。
卡特工厂通过严格管控其各种产品的分销渠道来保障代理商的独家代理的权益，尤其是对不遵守“游戏规则”损害其它代理商利益者“严惩不贷”，最大化保障代理商利益。
同时，卡特厂家非常重视代理商良性发展。通过对代理商财务报表、各项运营数据以及市场分析方面等对代理商的经营情况和所在市场状况实时分析。一方面，通过各项经营指标综合考核代理商经营状况，尤其是经营利润和投资回报率。如果代理商的经营利润较低，则会帮助代理商分析其原因，如果是市场低迷或竞争激烈造成的，那么卡特会出台包括价格、产品和返利等相关政策支持。总之要保证代理商的有一定的持续盈利。甚至在上世纪八十年代初，卡特彼勒出现亏损的情况仍按照亏损价格供货，以保障代理商利润水平。
另一方面，卡特工厂还会要求代理商的经营利润率控制在一定范围内，如果高于一定的经营利润，卡特工厂会认为代理商制定的销售价格过高而损害了卡特客户的利益，从而要求代理商调整价格以保证客户品牌认可度，维系市场良性发展。
其次，企业经营风险管控是持续发展的保障。与国内其它代理制不同，卡特彼勒提供融资渠道并不要求代理商“无限责任”担保承担全部债权风险，而是双方共同承担融资呆坏账风险，甚至可以做到“一单一议”-根据某一客户的信审情况确认各自承担的风险比例。同时一旦客户逾期超过一定期限，双方马上做坏账处理，按时处置、实时确认，不会让坏账”日积月累“成为“悬在代理商头上的达摩克里斯之剑”。
另外，卡特代理商的风控信审部门的职责权非常清晰，“售前信审”有一票否决权，能够有效制衡营销部门“盲目狂飙”。
卡特彼勒代理制 ”同舟共济，大家一条船”并非是通过洗脑培训喊出来的，而是用行动表达出来的。如04年某卡特中国代理商由于政府宏观调控紧缩政策，大量库存新机滞销导致现金流枯竭，卡特厂家采用回购等措施出手相救才渡过难关。
综上所述，卡特彼勒代理机制是以“一致的经营理念和共同的企业愿景”为基础、保持一贯“彼此尊重”的态度、秉持着“团队协作”的行为准则，在追求“持续发展”目标的道路上，不断收获、不断成长！
至此，我们我们可能会几个疑问：是我们学习卡特彼勒代理机制不够吗？还是我们只是“照猫画虎”，没有深入了解卡特代理商机制？
以上都不是核心问题！
核心问题在于卡特彼勒代理机制事实上不完全适用于中国工程机械市场！或者说，中国工程机械市场是全球最特殊的市场，欧美和日本等国成熟的代理机制难以在国内市场成功复制。
事实上，卡特彼勒原来东北华北代理商-威斯特中国在2017年被利星行收购而退出中国市场（仍然是卡特澳洲代理商）的深层原因就是“老卡特彼勒文化”无法适应中国市场。
虽然，目前卡特国内四大代理的实力和经营情况是其它国内代理商无法比拟的，但如果以卡特全球代理商横向对比的话，国内的卡特代理商的经营管理还是有很大差异的。
在1994年卡特彼勒在华投资建厂后，与其说卡特国内四大代理商秉持上文所述的卡特企业文化与代理机制在国内市场”开疆拓土“，还不如说在不断摸索、甚至不断妥协中，卡特及其代理商在努力探寻一条中国特色卡特代理之路。
”卡特中国“已非”卡特美国“！
不要盲目学习”卡特美国“，因为连卡特自己都在不断求变，甚至迫于中国市场现状而放弃了一些”奉为真理“的经营理念。
更不要学”卡特中国“，除非你是一家深耕工程机械市场多年且已传承三代以上、多元经营的家族企业。
如何破局？路在何方？我认为在“西学中用”（借鉴卡特彼勒代理机制，结合中国工程机械市场发展）基础上，整合“碎片化”资源，“化整为零”、垂直打通各产品产业链，才是中国特色工程机械代理商发展之路。
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